秋風(fēng)月笛

做高管不容易，就應(yīng)了一句古話“天將降大任于是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空伐其身行，行弗亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能�！备吖苤饕�的勞累不是來(lái)自體力勞動(dòng)，而是來(lái)自于腦力勞動(dòng)和心理壓力，具體是什么了，我們來(lái)看做高管的三大“累”吧。 $7pSGE  
　　高管的“累“體現(xiàn)在三方面： d;s+_Gsh  
　　第一累是：獲得老板的好評(píng)累。 aZf^J&a  
　　高管基本不再做什么很具體的事情了，因此其實(shí)很多時(shí)候很難有很全面的數(shù)據(jù)上的業(yè)績(jī)證明你的工作成效。比如一個(gè)銷(xiāo)售人員，即便人人都討厭，只要他每個(gè)月拿出來(lái)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)是頂呱呱的，老板就絕對(duì)不會(huì)把他換掉。而高管主要看老板，老板說(shuō)行就行，說(shuō)不行就不行，而老板也沒(méi)什么確切的證據(jù)來(lái)說(shuō)你行還是不行，一切靠印象打分。這印象就要靠悟性加運(yùn)氣了 RK^1(9SF  
　　第二累是：決策累。 }+&R~t8F  
　　高管貌似位高權(quán)重，其實(shí)可有可無(wú)。許多公司掃地阿姨一天不來(lái)，公司就亂成一團(tuán)，而副總經(jīng)理去度假一個(gè)月，底下的人一點(diǎn)感覺(jué)都沒(méi)有。有的職位的重要性?xún)H僅在于這個(gè)位子上必須要有一個(gè)人坐著，而是誰(shuí)坐著根本無(wú)所謂。反正誰(shuí)坐在這個(gè)職位上都一樣，決策權(quán)都還在老板手里掌握著。這種情況下，要保證自己做的每個(gè)決策建議都符合老板的心意其實(shí)是很難的。建議對(duì)了，那是理所當(dāng)然，建議不對(duì)，那就是能力不行。 &e#ND UY  
　　第三累是：政治斗爭(zhēng)累。 nt
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　　這個(gè)也是最累的一件事情。打個(gè)比方，就像過(guò)去的大臣們站在朝堂上的明爭(zhēng)暗斗的累。高管位子不管怎么說(shuō)，是個(gè)肥缺，太多人盯著，冷不丁就有人到老板那里告黑狀。所以要高度小心。 c_8T>k7  
　　但是麻煩的是，因?yàn)楦吖苤饕�的時(shí)間和精力都不是在做什么非常具體的事情，主要做的事情就是“在信息完全不充分的情況下，做出決策。”這個(gè)說(shuō)法有點(diǎn)文縐縐，其實(shí)大白話就是“怎么與人斗”：每次開(kāi)會(huì)，要留心各種細(xì)微的變化，誰(shuí)該來(lái)的沒(méi)來(lái)，不該來(lái)的來(lái)了，為什么呢?每次談話，注意老板的措辭背后的潛臺(tái)詞，搞清楚老板到底真正想要的是什么，別馬屁拍到馬腿上;每份報(bào)告，要自己去琢磨，報(bào)告背后千絲萬(wàn)縷的利益關(guān)系。每做一件事情，每說(shuō)一句話，都要像下圍棋一樣，至少算到后面的三步以上。 ^V$m|? A  
　　做高管有三大“累”，老板“好評(píng)”和政治斗爭(zhēng)，需要通過(guò)人際關(guān)系建立和做好老板性格分析下手。但是要解決這兩大累，得先解決決策這一關(guān)。把做決策做好了，很多時(shí)候事情就好辦。那么，如何做好決策呢?不妨看看這個(gè)框架，是德魯克先生專(zhuān)門(mén)為管理者設(shè)計(jì)，目的是讓管理者們做出有效的決策。 {.I,"qau  
　　1、對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分類(lèi) Ky{@
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　　一共有四類(lèi)問(wèn)題。第一類(lèi)是真正的普遍性問(wèn)題，管理者在工作中遇到的問(wèn)題多數(shù)可以歸入此類(lèi)。這些問(wèn)題常常通過(guò)諸多的表面事件表現(xiàn)出來(lái)，但如果只是去處理這些表面事件，不去追究問(wèn)題的根源，不僅問(wèn)題得不到根治，而且還將耗費(fèi)大量的時(shí)間和金錢(qián)。要解決普遍性問(wèn)題，管理者首先要制定規(guī)則，然后可根據(jù)實(shí)際情況來(lái)調(diào)整規(guī)則，從而達(dá)到解決問(wèn)題的目的。第二類(lèi)問(wèn)題，對(duì)當(dāng)事者來(lái)說(shuō)可能是獨(dú)一無(wú)二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過(guò)，也具有普遍性，比如并購(gòu)，這就要借助別人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決。第三類(lèi)是真正獨(dú)一無(wú)二的問(wèn)題，這類(lèi)問(wèn)題必須個(gè)別處理。但是這類(lèi)問(wèn)題少之又少。最后一類(lèi)問(wèn)題隱藏著新的普遍情況，這類(lèi)問(wèn)題需要建立新的規(guī)則來(lái)解決，千萬(wàn)不要把它們當(dāng)成沒(méi)有普遍性的意外事件。 < K 2  
　　2、對(duì)問(wèn)題進(jìn)行定義 90M@~["  
　　這一步要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問(wèn)題相關(guān)。美國(guó)汽車(chē)業(yè)以前認(rèn)為，之所以會(huì)發(fā)生交通事故，是因?yàn)榈缆沸藿ǖ貌话踩�，以及駕駛員的技術(shù)不過(guò)關(guān)所致。因此，他們?cè)诩訌?qiáng)公路安全和培訓(xùn)駕駛員方面做了大量工作。而實(shí)際問(wèn)題卻不僅限于以上兩個(gè)方面，汽車(chē)設(shè)計(jì)方面也存在著極大的安全隱患。為了正確而全面地定義問(wèn)題，惟一的辦法就是：對(duì)照觀察到的所有情況，不斷對(duì)已有的定義進(jìn)行檢驗(yàn)，一旦發(fā)現(xiàn)該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。 bZGNV  
　　3、明確問(wèn)題的限定條件 ^#{vD)Ck  
　　也就是說(shuō)，要明確列出決策所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯(cuò)誤是設(shè)定了幾個(gè)本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比**還沒(méi)有理性。另外，決策雖然一開(kāi)始是正確的，但是后續(xù)過(guò)程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調(diào)整決策的話，就必然導(dǎo)致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實(shí)現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實(shí)情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找新的辦法。 ;oOG?dE~A#  
　　4、判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受 Ap:&o;:  
　　一開(kāi)始就考慮“什么樣的決策才會(huì)被接受”對(duì)決策者毫無(wú)益處。因?yàn)樵诳紤]這一問(wèn)題的過(guò)程中，決策者往往會(huì)丟掉重點(diǎn)，根本無(wú)法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。 Afvax/~0  
　　5、在制定決策時(shí)將實(shí)施行動(dòng)考慮在內(nèi) U5lTb-Q\  
　　決策不過(guò)是美好的愿望而已。在這個(gè)步驟中，管理者要確保任務(wù)和責(zé)任已經(jīng)明確地落實(shí)到具體的人，另外，還要確保任務(wù)執(zhí)行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調(diào)整對(duì)執(zhí)行者的考核方法、任務(wù)完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)機(jī)制。將決策告知相關(guān)人員也很重要，否則，很可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。 <]wt;[JU  
　　6、對(duì)照實(shí)際執(zhí)行情況檢驗(yàn)決策的正確性和有效性 -RBspYspTS  
　　決策者需要報(bào)告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息。但是，信息總是抽象的，并不能準(zhǔn)確反映具體現(xiàn)實(shí)。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見(jiàn)的實(shí)際情況為核心，他們?nèi)舨唤?jīng)常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中。 1Q96<y.A  
　　希望通過(guò)上面這個(gè)框架，能夠提高高管的決策能力，有了好的決策，團(tuán)隊(duì)管理，業(yè)績(jī)，好了，老板不夸你也難了吧。希望本文對(duì)你有所幫助哦。其實(shí)做高管雖累，但是也很有成就感哦。 /Z99R9 CX