源自:《世界經(jīng)理人》 *k-}]^Q}
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供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個(gè)復(fù)雜的不確定的環(huán)境下,如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題 O!IFJvWgO
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全球供應(yīng)鏈管理的淵源并不長。十多年前,只有有限的一些大型跨國企業(yè)在整合企業(yè)內(nèi)部信息和資源時(shí),對于供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性思考和戰(zhàn)略性管理。三年前,麥肯錫在全球開展供應(yīng)鏈的調(diào)查,大多數(shù)受訪者已經(jīng)意識(shí)到,其企業(yè)的供應(yīng)鏈難以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo),但他們并不清楚如何加強(qiáng)自身的供應(yīng)鏈管理,并應(yīng)對供應(yīng)鏈的全球趨勢。現(xiàn)在,隨著跨國公司在世界各地伸開觸角,這種趨勢已經(jīng)得到扭轉(zhuǎn)。牛鞭效應(yīng)、供應(yīng)鏈聯(lián)盟、協(xié)同供應(yīng)鏈等術(shù)語已漸漸為管理者耳熟能詳。 w7d6C*H
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有數(shù)據(jù)稱,供應(yīng)商的運(yùn)營成本通常會(huì)占到銷售額的55%-85%。因此,采購管理、物流配送改善及至供應(yīng)鏈改善對提高企業(yè)利潤和競爭力善莫大焉。 CD`!) +9/
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從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度來看,供應(yīng)鏈管理指的是關(guān)于在一個(gè)復(fù)雜的不確定的環(huán)境下,如何提供產(chǎn)品滿足客戶需求的商業(yè)問題。對于供應(yīng)鏈本身來說,其更簡潔或是更復(fù)雜,都不是問題所在。只有從整體上重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式,善于做減法、加法甚至乘法,才能使其更有效地運(yùn)轉(zhuǎn),企業(yè)也才能更有競爭力。上升到全球供應(yīng)鏈的層面,更是如此。 W\HJ$ 'H
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在全球供應(yīng)鏈上做減法,不是簡單意義上的削減成本,而是全方位地進(jìn)行重塑,直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個(gè)善于做減法的好榜樣。 wbGgh
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今年3~7月,這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運(yùn)動(dòng)鞋和運(yùn)動(dòng)裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關(guān)閉在華唯一自有鞋廠后,今年初耐克表示在未來半年到一年內(nèi),將停止對亞洲四家運(yùn)動(dòng)鞋代工廠下單。此外,耐克也將終止與數(shù)家亞洲服飾代工廠的合作關(guān)系。 v:jwy&BPgG
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為了減少成本,耐克進(jìn)行全面審計(jì),包括簡化供應(yīng)鏈和減少人員開支。關(guān)閉自有工廠和停止向多家工廠下發(fā)訂單,正是設(shè)法將產(chǎn)品生產(chǎn)集中到更少的生產(chǎn)基地的舉措。據(jù)了解,耐克可能在福建增設(shè)部分生產(chǎn)線,逐步把在廣東、江蘇等地的生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向福建,并將部分生產(chǎn)線向東南亞國家轉(zhuǎn)移。 ,:p27@,V7
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目前,耐克在亞洲共有640家合作代工廠,其中中國的合作工廠最多,達(dá)到180家左右。全球35%的耐克鞋類在中國制造,同時(shí)中國還是耐克服裝和裝備類產(chǎn)品的重要采購基地。除中國外,耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。 GeKU{&Sy#
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近年來,耐克鞋逐步向功能性、專業(yè)性轉(zhuǎn)變,對工廠的技術(shù)、工藝要求也比先前提高,相應(yīng)也就提高了供應(yīng)商的門檻。為了縮短供應(yīng)鏈,耐克單種款式運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8~9個(gè)月,較以往少了一半以上;下單也由從前的每半個(gè)月一次,變成每星期一次;鞋型的生命周期則由以往的5~6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。這就要求代工廠必須縮短生產(chǎn)流程,對供應(yīng)商來說,其角色在一定程度上開始發(fā)生轉(zhuǎn)變,即從單純制造企業(yè)轉(zhuǎn)為服務(wù)型制造業(yè)。 Qx P!/ZeSJ
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需要注意的是,要做好減法,意味著企業(yè)要具備很好的流程規(guī)劃能力,而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。 oK\@: )C
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加法法則 PR:u'EP?
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20世紀(jì)90年代以來,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng),企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)要想在激烈的商業(yè)競爭中生存和發(fā)展,必須不斷地降低其交易成本、提高利潤,否則就會(huì)被無情的市場所淘汰。于是,在以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家中,一種新型的企業(yè)組織形式—供應(yīng)鏈聯(lián)盟(SupplyChainUnions)正在蓬勃興起,并將逐步取代企業(yè)集團(tuán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的位置。 M
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現(xiàn)在很多企業(yè)正在從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中獲得前有未有的競爭優(yōu)勢:一是有相當(dāng)一部分世界知名的大企業(yè),如IBM、思科(Cisco)、戴爾(Dell)、沃爾瑪?shù)裙,通過構(gòu)建靈活和有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟,極大地提高了經(jīng)營效率,鞏固或確立了自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業(yè),通過加入供應(yīng)鏈聯(lián)盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量,從而在很短時(shí)間內(nèi)就成長為某一領(lǐng)域中的“產(chǎn)業(yè)巨人”。 gW&=b@}]0/
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思科是一家擅長管理全球供應(yīng)鏈的企業(yè),這已成為思科的一大競爭力。在專業(yè)評估供應(yīng)鏈的研究機(jī)構(gòu)AMR今年評選的供應(yīng)鏈全球25強(qiáng)榜單上,思科位列第五。AMR分析師給出的評語是,思科的供應(yīng)鏈管理理念高瞻遠(yuǎn)矚,執(zhí)行力強(qiáng),與客戶、供應(yīng)商之間的深度合作值得稱道。 /yU#VC
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思科立志于與供應(yīng)鏈上下游實(shí)體之間建立長期合作的戰(zhàn)略關(guān)系。神州數(shù)碼作為思科在中國最大的IT分銷商,也是思科在中國的三家總代理之一,一直以來都和思科保持著緊密聯(lián)系。思科提供研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā),神州數(shù)碼為客戶提供產(chǎn)品、解決方案的搭配和物流,并規(guī)劃訂單管理、產(chǎn)品部署以及服務(wù)支持。雙方通過供應(yīng)鏈的整合,得以更加準(zhǔn)確地了解和響應(yīng)客戶需求,減少庫存和資金方面的壓力,節(jié)約成本,從而提高運(yùn)營效率、盈利能力和業(yè)務(wù)靈活性,并提高了應(yīng)對變化的能力。同時(shí),神州數(shù)碼通過與思科的合作,實(shí)現(xiàn)了對需求的快速反應(yīng),制訂更有利的價(jià)格定位,避免以折扣價(jià)格出售過量存貨。 +60z|r1pX
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完善的供應(yīng)鏈管理為神州數(shù)碼和思科帶來了雙贏。良好的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系極大地降低了成本、縮短了反應(yīng)時(shí)間,同時(shí)也為神州數(shù)碼和思科創(chuàng)造了更多市場價(jià)值。 LBgy!~ZI
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可見,只有像思科這樣善于做加法,在全球范圍內(nèi)形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟,企業(yè)才能將合作伙伴的專業(yè)變成自己的專業(yè),把合作伙伴的資源變?yōu)樽约旱馁Y源,集聚各合作伙伴的優(yōu)勢于一身,形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。 Zi8C"9Y
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乘法法則 7<6fKr9;
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盡管供應(yīng)鏈聯(lián)盟能很好地提升整條供應(yīng)鏈的效率,但很多時(shí)候,由于地域等各種因素的限制,信息并不能在整條供應(yīng)鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應(yīng)鏈的更高形式—協(xié)同供應(yīng)鏈便出現(xiàn)了。協(xié)同供應(yīng)鏈簡稱CPFR,它們分別是以下幾個(gè)詞的首字母:合作(Collaboration)、計(jì)劃(Planning)、預(yù)測(Forecasting)以及補(bǔ)給(Replenishment)。CPFR一般認(rèn)為是由日用品制造大佬寶潔和零售業(yè)翹楚沃爾瑪首創(chuàng)。 gs
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上世紀(jì)80年代,位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發(fā)現(xiàn),幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛,常常出現(xiàn)斷貨的情況。他們聯(lián)絡(luò)俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司,希望架子上一賣完就能自動(dòng)補(bǔ)到新貨,不必每次經(jīng)過訂貨手續(xù),而是月結(jié)貨款支票。兩家公司試驗(yàn)性地將雙方計(jì)算機(jī)聯(lián)起來,做成一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的系統(tǒng)。此后,沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬虿忌唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%,與此相對應(yīng),寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%,達(dá)到30億美元。 B?&cJ/;K/
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到了1987年,寶潔公司時(shí)任副總裁拉爾夫德賴爾(RalphDrayer)感到,零售業(yè)上下游買賣普遍存在手續(xù)過于繁瑣的情況,費(fèi)時(shí)耗力,要付出很高的成本,于是決定把紙尿褲系統(tǒng)的模式擴(kuò)大到覆蓋他們所有的下游經(jīng)銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產(chǎn)銷聯(lián)盟的關(guān)系,并徹底打破當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。自動(dòng)送貨的合作由是產(chǎn)生,與此同時(shí)“連續(xù)補(bǔ)充”的概念應(yīng)運(yùn)而生。
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在CPFR提出之前,關(guān)于供應(yīng)鏈伙伴的合作模式僅限于合計(jì)預(yù)測與補(bǔ)給(簡稱AFR)、共同管理庫存(簡稱JMI)和供應(yīng)商管理庫存(簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應(yīng)鏈計(jì)劃,難以有效避免高庫存或低定單滿足率的發(fā)生,也不能解決維護(hù)成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨流程,再到全球數(shù)據(jù)同步。 4B!QLoG(
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具體地,寶潔和沃爾瑪兩個(gè)公司的工作人員共同開發(fā)了一套電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng),寶潔可以從沃爾瑪?shù)母髁闶鄣曛惺占洚a(chǎn)品銷售數(shù)據(jù),然后將適量的寶潔產(chǎn)品及時(shí)從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部,設(shè)立客戶生意發(fā)展部,將財(cái)務(wù)、物流、市場等多個(gè)后方支持部門變?yōu)橐痪部門,實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的信息共享。 U*=]/4u3[
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如此,寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環(huán)節(jié)對接變?yōu)楝F(xiàn)在的全方位對接。流程對接方面是在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上啟動(dòng)了CPFR流程。由雙方制定共同的商業(yè)計(jì)劃,共同進(jìn)行市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測,共同對市場活動(dòng)進(jìn)行評估和總結(jié)。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品存貨最終接近于零,而寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。 [bdtg0&
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供應(yīng)鏈協(xié)同的核心是統(tǒng)一的信息平臺(tái)的建立。由于這一平臺(tái)的建立,在整個(gè)供應(yīng)鏈中,信息平臺(tái)充當(dāng)了乘號(hào)的角色,由于它的存在,一旦市場發(fā)生變化,信息便能傳達(dá)到供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié),并據(jù)此迅速做出響應(yīng),產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。在日趨白熱化的全球化競爭中,跨國公司先行一步,早已鍛煉了成熟的全球供應(yīng)鏈管理能力。對于國內(nèi)企業(yè)來說,只有學(xué)會(huì)制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,才能主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競爭。

人生中的每一次抉擇是否正確,決定于你的悟性!
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