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——中鐵四局五公司推進(jìn)管理機(jī)制創(chuàng)新紀(jì)實(shí) {3.+zKe W
記者手記：一個(gè)從國有大型企業(yè)向國有非獨(dú)資企業(yè)轉(zhuǎn)換的施工企業(yè)，要不要堅(jiān)持創(chuàng)新的理念？要不要探索新的管理激勵(lì)機(jī)制？ DkX"e)#xZN
中鐵四局五公司用落實(shí)“精細(xì)化管理”理念，推出“安全問責(zé)制”和“管理問效制”，提升了企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了企業(yè)的改革發(fā)展，贏得了企業(yè)年贏利10%增長、員工收入15%以上遞增的良好業(yè)績，和獲得“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”等榮譽(yù)稱號(hào)的實(shí)踐，回答了上面的問題。 rSuO4"<
源起：效益“滑坡”尋根源，呼喚管理機(jī)制創(chuàng)新
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M=[D(50+A+B)%+5%C]E——這是一個(gè)有關(guān)于工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包管理兌現(xiàn)的基本公式。2006年以來這一公式受到中鐵四局五公司廣大干部員工的共同關(guān)注。 M5u}22
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2006年初，五公司面臨著“觀念落后、發(fā)展不足、執(zhí)行力差和負(fù)債經(jīng)營”四項(xiàng)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不平衡，市場競爭主體優(yōu)勢不明顯的局面。五公司新領(lǐng)導(dǎo)班子迅速在全公司開展了“明形勢、轉(zhuǎn)觀念、強(qiáng)作風(fēng)、見成效”為期一個(gè)月的大討論活動(dòng)，在大討論中，五公司董事長、黨委書記賈恩增指出，要把經(jīng)營理念和員工收入的利害關(guān)系講清楚，把公司的發(fā)展與員工的利益講透徹。橫向比較，傳遞壓力，讓五公司干部員工既看到公司面臨的困難，又看到了以改革促發(fā)展，以發(fā)展保穩(wěn)定的有利因素，增強(qiáng)積極參與改革的信心。五公司總經(jīng)理劉勃輕車簡從在20天內(nèi)深入公司各在建項(xiàng)目，通過與中層干部及員工座談、中層干部考核、典型問題調(diào)查、開通公司領(lǐng)導(dǎo)“直通信箱”等多種形式，開展廣泛深入的調(diào)查研究。調(diào)查表明：公司原有的管理制度比較健全，問題是沒有得到認(rèn)真執(zhí)行。發(fā)生“效益滑坡”問題，表象在于當(dāng)事人的責(zé)任心和現(xiàn)場管理措施不到位，深層原因是中層管理者履行管理職責(zé)不到位。經(jīng)過深入分析，他們認(rèn)為，企業(yè)的管理需求是在持續(xù)不斷地變化中。企業(yè)的管理必須強(qiáng)化效率管理，效率管理必須重視人本管理，著眼于人的責(zé)任意識(shí)。企業(yè)進(jìn)步的過程，就是一個(gè)管理不斷完善的過程。沒有持續(xù)的創(chuàng)新，就不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步。 D7t |#pi
于是，一個(gè)遏制效益“滑坡”的第一“良方”開始醞釀啟動(dòng)——為快速推進(jìn)企業(yè)適應(yīng)市場化發(fā)展進(jìn)程，全面提升工程項(xiàng)目管理，合理確定工程項(xiàng)目承包集團(tuán)成員的收入水平，通過強(qiáng)化項(xiàng)目承包集團(tuán)收入分配的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)其積極性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展和管理水平的不斷提高，按照“責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、受益”相一致的原則，五公司新出臺(tái)了以M=[D(50+A+B)%+5%C]E公式為基本的《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包辦法》。承包辦法明確承包集團(tuán)成員正職兌現(xiàn)額為M；D為兌現(xiàn)基數(shù)；A%為公司收取比例；B%為項(xiàng)目責(zé)任成本利潤率，C為項(xiàng)目責(zé)任成本利潤，E承包指標(biāo)得分率。工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任期內(nèi)主要有“利潤、上繳款、工程優(yōu)良率、安全生產(chǎn)、合同工期、標(biāo)準(zhǔn)化工地創(chuàng)建、貫標(biāo)、職工收入、精神文明建設(shè)”9項(xiàng)考核指標(biāo)。當(dāng)年，五公司在職工代表大會(huì)上新增了一項(xiàng)：對(duì)前三年的20個(gè)已完工及收尾項(xiàng)目、19個(gè)在建項(xiàng)目按照新的管理細(xì)則進(jìn)行考核，對(duì)其中的10個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了工程效益兌現(xiàn)或預(yù)兌現(xiàn)，兌現(xiàn)總額達(dá)360萬元以上。 ':U FRAD
這次兌現(xiàn)在公司上下產(chǎn)生了很大思想震動(dòng)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、部門負(fù)責(zé)人和現(xiàn)場施工管理員及實(shí)際*作層員工均直接受益承包，人們看到了《工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)承包辦法》體現(xiàn)出五個(gè)新特點(diǎn)：一是明確了項(xiàng)目是成本中心，公司是利潤中心的職責(zé)關(guān)系；二是加大了利潤分成比例；三是提高了經(jīng)濟(jì)承包兌現(xiàn)額度；四是擴(kuò)大了承包兌現(xiàn)人員范圍；五是多勞多得的合理性得到發(fā)揮。圍繞這一辦法隨后出臺(tái)的《中鐵四局五公司項(xiàng)目管理細(xì)則》233項(xiàng)條款，規(guī)范了項(xiàng)目運(yùn)作程序，完善了項(xiàng)目管理考評(píng)機(jī)制，從而從根本上解決了止住效益“滑坡”的弊端。近兩年來，五公司先后出臺(tái)了各類管理辦法與規(guī)定50余個(gè)，并以每半年一次的項(xiàng)目管理綜合大檢查為手段強(qiáng)力推動(dòng)制度落實(shí)，獎(jiǎng)罰金額高達(dá)30萬元，先后有20多名基層項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)受到免職或降職處理。全公司年管理費(fèi)支出年均減少600萬元，員工年人均收入同比增長幅度在15％以上。 )e7h&.3\D
方略：以安全問責(zé)、管理問效，強(qiáng)化管理層執(zhí)行力 x _BO%NK@
實(shí)施管理機(jī)制創(chuàng)新成了公司上下廣受關(guān)注的熱點(diǎn)問題。那么，創(chuàng)新從哪里入手？五公司的領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)為：管理機(jī)制創(chuàng)新關(guān)鍵在于落實(shí)企業(yè)管理層的責(zé)任，依靠機(jī)制建設(shè)加強(qiáng)管理；抓管理要從中層干部抓起，通過強(qiáng)化他們的責(zé)任意識(shí)，從而提高全員執(zhí)行力。 OSIV
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一輪解放思想、轉(zhuǎn)變觀念的大討論后，五公司決策層開始醞釀人事機(jī)構(gòu)改革，提出了“態(tài)度決定生活的高度，文化決定企業(yè)的發(fā)展”的指導(dǎo)思想。“我們要把企業(yè)文化做成一種企業(yè)管理方式。在成功的企業(yè)當(dāng)中，人們一般都了解自己所扮演的角色，知道自己的職責(zé)所在。要把機(jī)構(gòu)改革當(dāng)作企業(yè)文化的真正一部分，管理人員，包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在內(nèi)，都需要提升企業(yè)文化并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。除非企業(yè)文化發(fā)生改變，否則，單憑企業(yè)機(jī)構(gòu)的改變來提升對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的�！蔽骞究偨�(jīng)理劉勃在總經(jīng)理辦公會(huì)上這樣說。領(lǐng)導(dǎo)班子成員從到基層檢查、節(jié)假慰問，不同程度宣講了公司人事機(jī)構(gòu)改革的必要性和重要性，為改革做了大量前期鋪墊工作。制定的《五公司總部和二線單位機(jī)構(gòu)改革總體方案》、《五公司員工內(nèi)部退養(yǎng)實(shí)施辦法》、《五公司總部和二線單位機(jī)構(gòu)設(shè)置及定員編制方案》、《五公司總部員工競聘上崗實(shí)施辦法》等辦法先后在公司總經(jīng)理辦公會(huì)、二屆五次董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、二屆職代會(huì)代表團(tuán)長會(huì)議、專門工作委員會(huì)第五次聯(lián)席會(huì)議上審議通過。并通過新項(xiàng)目組建、成立民營實(shí)體等辦法，鼓勵(lì)公司總部23名年輕的部門職員深入到基層項(xiàng)目鍛煉自己，提高自己，平穩(wěn)把總部人員從217名（不含公司領(lǐng)導(dǎo)）減少到165人；400余名待崗員工經(jīng)過為期一月的職業(yè)技能*作培訓(xùn)，重返崗位。
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繼人事機(jī)構(gòu)改革的順利進(jìn)行后，五公司推出了“安全問責(zé)制”，實(shí)施這一制度的目的是：“落實(shí)各級(jí)人員的安全生產(chǎn)職責(zé)規(guī)范、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)干部的安全責(zé)任感，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的超前管理、超前教育、超前控制意識(shí)”。近年來，大量的協(xié)作隊(duì)伍被引進(jìn)施工企業(yè)，擔(dān)當(dāng)起現(xiàn)場施工的主力軍，在既有的“施工企業(yè)生產(chǎn)崗位不固定、流動(dòng)作業(yè)多，作業(yè)環(huán)境不斷變化，作業(yè)人員隨時(shí)面臨著新的隱患的威脅；多工序同時(shí)或連續(xù)作業(yè)，工序間配合，材料設(shè)備調(diào)度，與建設(shè)各方的協(xié)調(diào)等過程多，管理過程復(fù)雜，綜合性強(qiáng)”等安全生產(chǎn)的特點(diǎn)下，“人員流動(dòng)性大、作業(yè)技能參差不齊；分包作業(yè)多，各分包隊(duì)伍之間的企業(yè)安全文化背景不同，容易形成文化沖突和安全成本難于落實(shí)；安全生產(chǎn)讓位于工程進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益”等新問題突顯。五公司根據(jù)這一實(shí)際，把“安全問責(zé)制”的實(shí)施對(duì)象定為基層單位負(fù)責(zé)人，以簽訂《安全問責(zé)保證書》的方式，從七個(gè)方面對(duì)安全生產(chǎn)管理責(zé)任進(jìn)行界定，并明確了小至行政警告、行政記過，大至降職、責(zé)任單位負(fù)責(zé)人引咎辭職等一系列考核、處罰措施，清清楚楚地畫出了安全管理責(zé)任的“高壓線”，邁出了安全責(zé)任落實(shí)制度化的關(guān)鍵一步。用五公司領(lǐng)導(dǎo)的話說：“只要基層單位不觸動(dòng)這些‘高壓線’，安全生產(chǎn)就能保持穩(wěn)定局面�！睂�(shí)施“安全問責(zé)制”不久，就有人碰到了“高壓線”：公司武廣客運(yùn)專線新廣州站項(xiàng)目隊(duì)，因施工現(xiàn)場安全措施不當(dāng)，造成一起列車終止2小時(shí)運(yùn)行的行車事故。五公司安監(jiān)部門當(dāng)即按照“安全問責(zé)制”進(jìn)行考核：兩名相關(guān)負(fù)責(zé)人分別受到行政警告和經(jīng)濟(jì)處罰處分。因?yàn)橹贫纫?guī)定得一清二楚，被處罰的責(zé)任人心服口服。與此同時(shí)，五公司還加大了對(duì)“安全問責(zé)制”的落實(shí)檢查，在每半年一次的項(xiàng)目大檢查中，都設(shè)立了單項(xiàng)專門考核，2006年以來，共對(duì)5個(gè)在建工程項(xiàng)目安全質(zhì)量部開出“安全設(shè)施不完備、安全專項(xiàng)資金兌現(xiàn)不及時(shí)”罰款單。 @Q7p
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