玄而未夙

在建筑市場，企業(yè)是工程項目承包的主體，通過市場競標承包合同，其行為對建設單位負責。而工程項目則是企業(yè)的基本元素，企業(yè)管理行為是否具備活力，對企業(yè)的發(fā)展具有直接的作用。近兩年來，中鐵四局集團五公司把建造“精細化、規(guī)范化、程序化、格式化”項目作為施工企業(yè)活力管理的根本，受到活力管理的監(jiān)控，取得較好成效。僅2006年以來，共承攬工程項目40件，其中收尾驗交工程項目24件，優(yōu)良率達到100%。但也存在項目單項利潤實現(xiàn)盈余率、項目經(jīng)理隊伍建設和活力管理水平參差不齊的現(xiàn)象。筆者聯(lián)系項目建設實際，對切實增強企業(yè)活力管理進行了一些思考。竊以為應主要從以下幾個方面入手。 zjV )  
一、落實項目經(jīng)理責任制，建立項目經(jīng)理競爭機制。活力管理，需要綜合考慮多方面的管理要素，不同的項目具有不同的管理重點，但企業(yè)應始終貫徹項目經(jīng)理責任制是活力管理基礎的原則。我們圍繞“精細化、規(guī)范化、程序化、格式化”的項目管理這一要求，制訂出《項目經(jīng)理部管理細則》，2006年度內對公司所屬項目進行兩次專項檢查考核。檢查中共下發(fā)整改通知單221份，提出問題746個，提出整改要求635 條；下發(fā)罰款通知單154份、罰款445人次、罰款金額36600元；下發(fā)獎勵通知單38份，獎勵121人次，獎勵金額64860元。這其中就有項目經(jīng)理受到獎罰。我們落實項目經(jīng)理責任制首先在于明確責任制的基本內容，項目經(jīng)理受企業(yè)委托對項目進行管理，項目經(jīng)理應負責并確保改造承包合同，降低目標成本，并達到質量、安全等各方面的要求。另一方面，企業(yè)有責任為落實項目經(jīng)理責任制創(chuàng)造有利條件，其中包括對項目合理的授權，提供專業(yè)技術支持和綜合服務。這里要明確的是，落實項目經(jīng)理責任制，不僅僅是明確項目經(jīng)理的責權利，同進也包括明確項目管理班子成員的權利和義務。項目經(jīng)理在項目管理中處于舉足輕重的地位�，F(xiàn)在，作為基層領導，項目經(jīng)理一般都通過常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)總經(jīng)理委任。而沒有形成項目經(jīng)理競爭上崗，企業(yè)對項目違約束手無策，往往是項目經(jīng)理只管賺，不管賠，對項目經(jīng)理因其管理不善而造成項目虧損的懲罰不能順利進行，對企業(yè)內部機制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競爭機制和激勵機制。企業(yè)除了在社會公開選聘項目經(jīng)理外，更要重視在企業(yè)內部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀項目經(jīng)理。通過教育、培訓、激勵、鍛煉等措施，產(chǎn)生企業(yè)內部優(yōu)秀的項目經(jīng)理群體，在項目中標后，通過內部選拔，綜合考慮各方面因素，擇優(yōu)確定項目經(jīng)理。這樣才能有效地提高項目經(jīng)理的工作積極性，并有利于培養(yǎng)其愛崗敬業(yè)的作風。 rvMf~WX  
二、防止項目部固定化，規(guī)范項目部的人事監(jiān)控。項目部是隨工程項目的建設而成立，因竣工而終止的一次性組織。工程建設項目“一次性”的特點，決定了項目部應該采用靈活的組織模式，而不應該總是固定的管理班子。一般而言，企業(yè)授權項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理負責組織項目管理班子，企業(yè)應充分重視項目經(jīng)理的人事安排權。而項目部人事監(jiān)控的目的是為了防止出現(xiàn)內部小團體現(xiàn)象，避免項目經(jīng)理的短期行為，在企業(yè)多年的建設發(fā)展中，不可否認，人事關系已變得非常復雜，尤其是在我國這樣一個重視人情的國家。企業(yè)的決策層應該洞悉各項目管理人員的能力及人事關系，做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。只有這樣才能提高企業(yè)內部人力資源的利用率，并有效防止項目經(jīng)理按行政序列固定編制，而且還多年隨著工程項目而滾動，甚至把設備、周轉材料、經(jīng)營效益也固定在項目部，使項目部成了具有固定資產(chǎn)、獨立創(chuàng)效益的一級非法人性質的子機構。長此以往，很容易導致企業(yè)內部小團體化和成本核算的潛在危機，以及生產(chǎn)要素利用率低，甚至是企業(yè)利潤分化的不良后果的現(xiàn)象產(chǎn)生。因此，項目部在項目竣工后應宣布解散，除留少數(shù)人做項目審計及處理遺留問題外，其余人員應由企業(yè)重新安排崗位，并根據(jù)企業(yè)的工程建設需要，合理進行人員管理費用。對于項目所需的日常辦公用品等，應書面報請企業(yè)行文批準的規(guī)格、型號、規(guī)模進行購置，其產(chǎn)權歸企業(yè)。項目部解體后應辦理移交手續(xù)�？傊�，在經(jīng)濟上項目部應是空手而來空手而去。目前我們公司各新開工項目都能做到提前上報機構設置、人員需求計劃并依令調人；收尾項目也能及時理性縮編，上報擬待崗人員，為公司人員調配提供了有力支持，確保了政令暢通。大部分項目部都能嚴格執(zhí)行人事紀律，同時做好員工的培養(yǎng)工作，保持了隊伍的穩(wěn)定。員工工資收入分配都能按照公司規(guī)定套改，報批后嚴格執(zhí)行、按時發(fā)放；假期管理逐步契合了公司新文件的規(guī)定。多數(shù)項目部都能作到關心愛護、培養(yǎng)鍛煉工程技術人員，按時足額發(fā)放技術津貼和工資，員工積極性充分調動，隊伍整體凝聚力得到不斷加強。 *; P-O  
三、增強項目成本核算，嚴格項目財務監(jiān)控。成本是項目的核心，進行項目成本核算是項目成本管理的必要內容。在當前市場利潤普遍較低的情況下，企業(yè)要獲得利潤，就必須降低項目成本。項目部為確保盈余，成本管理必須采取事前管理和過程控制，而不能是事后控制。因此，從項目承包開始，項目部就必須采取“干前預算、干中核算、邊干邊算。”的積極措施。在項目竣工后，要對項目進行最終審計。我們對此主要是這樣做的：在工程建設項目中標后，確定項目內部承包基數(shù)，對勞務、材料、設備等資源采用企業(yè)內部價格，實行項目獨立核算，制定項目生產(chǎn)計劃，并在項目生產(chǎn)過程中定期進行項目核算。在進行項目承包基數(shù)測算時，應讓擬議中的項目經(jīng)理參與，這樣可保證測算過程的公正性、公開性。同時項目內部承包基數(shù)應與中標標價分離，這也體現(xiàn)了項目部作為生產(chǎn)單位，不承擔企業(yè)經(jīng)營風險和市場風險，只承擔項目本身管理風險的原則。如我公司在承建的武廣客運專線武廣新廣州站項目部將溶洞地區(qū)鉆孔樁施工的砼超灌問題作為成本控制重點，對鉆孔樁砼的使用量進行了逐樁統(tǒng)計分析，分析內容詳細、全面，為鉆孔樁施工的成本控制提供了參考依據(jù)，起到較好的效果；沈陽地鐵項目部在公司責任成本未下達以前，便根據(jù)自身的工程中標情況進行了前期成本預測分析，并將實測成本高的項目作為方案優(yōu)化的重點，如井點降水施工，實測成本已超過中標價，經(jīng)理部通過市場調查和方案比選，變井點降水通常采用鋼筋籠外包綁竹片無紡土工布的過濾方式為無砂管過濾，僅此一項，每米節(jié)約成本約70元，該項節(jié)約成本約105萬元。與此同時，財務監(jiān)控應貫穿于項目管理的全過程，對項目實施中的每一項費用均要做到實報實銷，不允許虛報、虛設小金庫。在管理過程中發(fā)現(xiàn)不明來歷的開支或超出計劃外的重大開支時，企業(yè)應及時分析，堵住管理中的漏洞，決不能以包代管，放權于項目部，而企業(yè)不承擔應盡的管理責任。財務監(jiān)控還包括在規(guī)模較大的工程上，設立專門的成本費用分析員，其行為直接對企業(yè)負責，負責經(jīng)手項目部費用，特別是材料、分包等開支，并做好方案記錄。 9C%]J2  
四、確定重大事件決策權，規(guī)范協(xié)作隊伍管理。在項目實施的過程中，對項目中的一些重要行為，如材料的選購、分包商的確定，企業(yè)應規(guī)定項目管理的一般方法和原則，以便項目參照執(zhí)行。僅2006年我公司物資機械管理工作就為企業(yè)節(jié)支1500萬元。如沈陽地鐵項目部在物資采購方面，物資人員不辭辛勞深入市場，貨比三家，開展招議標采購，所采購商品砼的單價比兄弟標段低7元/m3,僅此一項共節(jié)約成本56萬元。武廣客運專線二標二分隊為加強對租賃機械的油料管理，一方面認真填寫機械運轉記錄，及時對油料的消耗進行核算；另一方面對租賃機械設備的油箱安裝自制的鐵鎖，指定專人加油，有效的堵塞了油料管理中的漏洞，都不失為好的辦法。而隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴張和市場本身的需求，引進協(xié)作隊伍已是補充企業(yè)勞動力的重要來源，規(guī)范管理也隨之成為重要途徑。我公司目前所有項目都能夠做到先簽合同后施工。尤其是與協(xié)作隊伍簽訂合同前必須上報公司審批，合同管理工作逐步得到完善。勞務發(fā)包單價也逐步得到有效控制，個別超出公司制訂的勞務發(fā)包指導價的項目，都能嚴格履行申報審批手續(xù)，保證了公司整體勞務發(fā)包單價管理呈良性循環(huán)趨勢；勞務費用過程控制體系基本建立，相關業(yè)務部門的控制臺帳符合要求，收方、結算、付款的控制力度正在加大，且所有項目都能根據(jù)施工進程，制定了外協(xié)隊伍培訓計劃，分期分批組織外協(xié)隊伍和員工同時進行安全教育，培訓、考試資料齊全，協(xié)作隊伍管理的效果正在呈現(xiàn)，全年無一起與協(xié)作隊伍勞務糾紛發(fā)生。如我公司武廣客運專線二標二分隊在勞務隊伍引入錄用審核表的簽字時，每個部門對協(xié)作隊伍的引入均有明確的意見或建議，其自主設計的“收方結算安全質量評價證明”規(guī)范合理，各有關人員簽署意見認真；機械分隊對水泥攪拌樁的水泥消耗情況進行認真的核算，合同中應扣的各項費用得到了認真的執(zhí)行，體現(xiàn)了合同的嚴肅性，路基斷面收方資料詳實可盡。 \*dgRbq  
總之，企業(yè)活力管理不僅要求項目實現(xiàn)“精細化、規(guī)范化、程序化、格式化”管理，而且更側重于對項目起到監(jiān)控作用，合理的監(jiān)控，能夠發(fā)現(xiàn)項目建設中出現(xiàn)的問題，有效地減少和規(guī)避施工風險，促進項目效益最大化。 pZV2}IjF  
劉勃