常亮:領導力培訓專家

常亮拉姆?查蘭《高管路徑》讀書筆記之五 ((ZfihH  
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文/常亮 QCJ{"<Pa  
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許多公司確實在培養(yǎng)有潛力的高層領導人才，但很多時候都不系統(tǒng)，有時只是特事特辦而已。比如，某位經驗豐富的領導人慧眼識珠，看中了某位資歷尚淺，但極具領導潛質的好苗子，于是給予他特別的關照、歷練的機會，指導他成長，幫助他成功。這樣的例子，偶然性很強，卻恰恰說明，領導人應該怎樣培養(yǎng)。 P=m}Ztf"  
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公司必須盡早識別具有領導潛質的人才。積極培養(yǎng)他們，從而建立起能夠在未來擔任領導職務的后備人才庫。公司應該創(chuàng)造機會，讓這些最具成功潛質的人才盡早嶄露頭角。通過適合其特長及符合其成長需要的各種挑戰(zhàn)來歷練他們，并對他們破格提拔。與此同時，公司必須密切關注他們成長�？纯茨男﹥�(yōu)點得到印證，哪些缺點有所顯現(xiàn)。公司應該安排精通業(yè)務的資深高層領導與他們密切工作，指導他們成長。這些指導，不應該只局限于領導風格，應該涉及到領導能力的方方面面。尤其是業(yè)務管理以及為人之道。 UOc.  
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可以想象，如果所有潛質優(yōu)異的領導人才都能得到這種量身定制的培養(yǎng)，那么公司培養(yǎng)高層領導的成果將是多么豐碩，影響將是多么深遠。擺脫了令人窒息的官僚體制，這些有領導潛質的人才就能不受束縛，快速成長。這些領導者將積極推動公司變革，把握新的機會，激發(fā)公司的競爭本能，徹底改變公司的面貌。有了這樣充足的人才儲備，公司就做好了準備，能更好的適應競爭市場和競爭環(huán)境的變化。當然，人的潛能各有極限，有可能達不到首席執(zhí)行官的要求。但是，這樣培養(yǎng)高層領導可以保證讓各個層級的領導者都各顯其能、各盡所長。 ;[a_*Krq  
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就算花再多的錢，現(xiàn)有的領導人才選拔程序及培訓方法也無法滿足對高層領導人才的迫切需求，因為這些方式根植于嚴重錯誤的理念，沒有真正理解什么是領導力以及領導者應該如何培養(yǎng)。這些錯誤理念及缺陷包括以下幾個方面。 s4 &!CM  
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1、沒有意識到公司中只有少部分人真正具有領導大公司的潛質。公司必須近早識別這些人的領導潛質，對他們特殊培養(yǎng)、破格提拔，讓他們的成長不受按部就班的常規(guī)晉升之嚴格限制。 AG`/ T/  
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2、沒能讓現(xiàn)任領導人認識到，識別及培養(yǎng)有領導潛質的人才也是自己的重要職責。他們既不知道如何培養(yǎng)領導人才，也不會因為在人才培養(yǎng)方面的努力得到任何獎勵。絕大多數(shù)公司只用財務業(yè)績來考核他們，并不關心他們能否有能力培養(yǎng)領導人才。 g|IH}/]!H  
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3、讓基層主管負責盡早識別及培養(yǎng)有領導潛質的人才，而這些基層領導對此并不擅長。 N;KL"Gc  
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4、以敷衍了事的、走過場式的“績效考核：作為指導有領導潛質的人才、規(guī)劃他們職業(yè)發(fā)展的主要機制。 `y+$iqY;  
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5、對所有領導人才寄予同樣的期望，讓他們接受同樣的輪崗鍛煉，而不是根據(jù)他們各自的才能及成長需要，量身定制培訓方案。 Ur.(X=  
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6、培養(yǎng)領導才能的資源分配過渡分散，而不是聚焦到少部分真正有潛質的培養(yǎng)對象身上，只能寄希望于優(yōu)秀者自己暫露頭角。 *IM<(]