常亮:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家

  文/常亮 |@sfxIN$  
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    領(lǐng)導(dǎo)力的重要性毋庸置疑。它能創(chuàng)造并激發(fā)員工的能量，為他們的行動指明方向，促使團(tuán)隊齊心協(xié)力創(chuàng)造卓越績效。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力是判斷一家公司未來的頭號指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)歷史業(yè)績。強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力能夠推動公司蒸蒸日上，而領(lǐng)導(dǎo)力水平低下會使公司江河日下，甚至走向破產(chǎn)清算。 W_2Gg3*|  
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    盡管大家深知每個層級領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對于公司的日常運(yùn)作和培養(yǎng)未來的首席執(zhí)行官有著重大的影響，許多公司也愿意投入大量的資源精心設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案，但眾所周知，接班人計劃和高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)方案的效果卻普遍不佳。世界知名的科爾尼咨詢公司對公司董事會成員進(jìn)行的一項調(diào)查表明，只有不到1／4的董事認(rèn)為該公司董事會在高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和接班人規(guī)劃方面的工作卓有成效。在銷售收入超過5億美元的公司中，大約一半的公司沒有明確的首席執(zhí)行官接班人計劃，只有極少數(shù)人力資源部門負(fù)責(zé)人對其所在公司高層領(lǐng)導(dǎo)接班人的培養(yǎng)流程滿意。 sdm\9Ee  
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首席執(zhí)行官的接班問題源于高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)環(huán)節(jié)。因?yàn)檫@是誕生未來首席執(zhí)行官的搖籃。有時，“空降兵”是解決公司根深蒂固問提的最佳方法。但更多的情況是，由于公司自身沒有培養(yǎng)出所需要的高層領(lǐng)導(dǎo)，向外尋找人才成為了唯一的解決方案。當(dāng)“空降兵”不能有效理解公司業(yè)務(wù)及所在行業(yè)，或是不能適應(yīng)公司文化，并力圖改變公司文化的時候，就會導(dǎo)致不必要的沖突。他們往往會引入新的管理團(tuán)隊，形成新的管理風(fēng)格，從而打斷了公司管理的連續(xù)性和良好的發(fā)展勢頭，還會削弱員工的干凈，使員工憂心忡忡。等到董事會發(fā)現(xiàn)選錯了人，或者發(fā)現(xiàn)公司走上了錯誤的道路時，競爭對手早已利用這個機(jī)會取得了競爭優(yōu)勢。 P#Z D&  
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從公司外部尋找首席執(zhí)行官不僅僅是冒險，而且越來越困難，代價越來越高。股東們對業(yè)績不佳的首席執(zhí)行官越來越?jīng)]有耐心，因此，董事會越來越不能容忍平庸的業(yè)績，于是解雇首席執(zhí)行官的速度越來越快，重新尋找首席執(zhí)行官的公司也越來越多。 >|/zHRVQ*  

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在領(lǐng)導(dǎo)人才的爭奪中沒有贏家。弱勢公司獲得優(yōu)秀人才非常困難，境況會越來越差；善于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的公司，也必須不斷的想方設(shè)法留住他們的優(yōu)秀人才；高成長公司必須努力培養(yǎng)和留住數(shù)量足夠的各方面優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才，用來支撐公司的持續(xù)成長。 /XXMo[  
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領(lǐng)導(dǎo)人才的嚴(yán)重短缺，是一個不容置疑的信號，這表明傳統(tǒng)的企業(yè)人才培養(yǎng)模式存在嚴(yán)重缺陷。首席執(zhí)行官、人力資源負(fù)責(zé)人以及各級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者在選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人方面做得不夠好。他們似乎不明白領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)才能勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位。依據(jù)錯誤的標(biāo)準(zhǔn)，他們把主意力放在錯誤的人選上面。許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識到，培養(yǎng)未來的高層領(lǐng)導(dǎo)也是其工作的重要組成部分。其實(shí)，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才尤其是提升他們應(yīng)對未來日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境的能力，對公司未來發(fā)展是至關(guān)重要的。當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者意識到這一點(diǎn)，往往為時已晚。 {hs]`P5g  
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在大多數(shù)公司，高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和首席執(zhí)行官接班人規(guī)劃很不連貫，缺乏嚴(yán)肅性和一致性。他們評估領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的方法很馬虎，很官僚。 }%}XWF
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很多人認(rèn)為商學(xué)院已經(jīng)培養(yǎng)出大量可以立即上手的領(lǐng)導(dǎo)人才。他們聰明伶俐］才思敏捷］精通建模和數(shù)據(jù)分析，能夠依據(jù)數(shù)據(jù)資料做出分析判斷。但是，分析能力和表達(dá)能力只不過是領(lǐng)導(dǎo)力的一個方面，他們在領(lǐng)導(dǎo)力方面的缺陷遲早會暴露出來。公司將因?yàn)闆]有能夠識別和培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才而付出沉重的代價。 SG\>bKjKq  
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其實(shí)這些錯誤都是可以避免的。我們都知道，各個公司完全可以把領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)好，把高層領(lǐng)導(dǎo)及首席執(zhí)行官的接班人培養(yǎng)好。有些公司，例如，通用電氣、寶潔、高露潔、百事可樂、宣威涂料都是高層領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的最佳基地，為其他公司輸送了大量的領(lǐng)導(dǎo)人才。我們能夠從這些成功的案例中得到啟示，總結(jié)其基本原則和做法，就能夠建立一個領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的新方法，并運(yùn)用這種新方法培育公司迫切需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，包括21世紀(jì)的首席執(zhí)行官。 D:X}pxN8;  
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具有領(lǐng)導(dǎo)才華的首席執(zhí)行官能夠把一個雜亂無章的組織改造成卓有成效、動力十足的創(chuàng)新型成長公司。 bu"sU