為生歌唱

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    去外地比賽，遇到很多企業(yè)年輕工人，閑聊中也問道此問題。有些工人在單位既是電焊工又是力工，有時還是環(huán)衛(wèi)工。我就問：“那按什么取酬�。俊比思液芡纯斓幕卮穑骸澳膫�低按照哪個給，所以大家不愿意學技術，即便自己會也說不會，干點體力輕的混點工資算了。”其實在企業(yè)中這樣的想法不占少數(shù)，正是因為如此吧，才會出現(xiàn)中國工人的敬業(yè)率最低的結論。 H=
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    任何事都是相互的。舉一個筆者單位職工的例子，筆者單位有一個叫王猛的青年技工，他在省里的電工技術比武中就獲得佳績，在中石油技能大賽中又獲得金獎，這個小伙子筆者采訪過幾回，很謙遜，也很能干，前不久他被提為班長，成為他們單位最年輕的班長，不過據(jù)他們單位領導說，他雖然年輕，可是工作起來不含糊，單位技術“高精尖”的工作都交給他完成，他也是不辜負領導的期望，每一次都出色的完成。前不久他還被評為了單位的青年標兵、先進工作者。王猛付出了，也被認可了，他可能得到的回報未必有那些私企的技術人員多，但是他經(jīng)過自己的努力，實現(xiàn)了自己的人生價值，從這方面看他是成功的，而且他工作也非常的安心和滿足。 +j5pZTZf  
    其實完全用價錢衡量一位技術工人的追求未免有些偏頗。但是作為企業(yè)也確實要反思了，你的員工那么優(yōu)秀，卻掙的沒有力工多，那是不是企業(yè)的管理者太沒有眼光了，你不重視你的技術人員，自然會有人挖你的墻角，用你培養(yǎng)的人才去掙大錢。到時候管理者可能無所謂，但這是國家的損失。 Sn^.] O!x  
    目前有很多企業(yè)漲薪向一線傾斜，但是員工的漲幅永遠低于管理者的漲幅，這樣就形成了一怪圈，每一次漲薪都會拉大員工與管理者之間的距離，距離越大，員工的牢騷埋怨越多，這樣的漲薪無形中制造了矛盾，雖然有些員工嘴上說漲點總比不漲強，但是實際工作中他們并沒有付出更多的努力，因為他們還會有一個想法就是你們領導掙得多，那就你們領導去完成工作吧，這樣不良的情緒只會阻礙企業(yè)的發(fā)展。 4/r{|kCA  
    鑒于此，筆者覺得企業(yè)的用人制度必須進行改革。一是要留人先留心。對于技術能手要給予特殊獎勵或者按照技能等級制定工資，這也可以參照現(xiàn)在的市場用工標準。六七十年代時，學技術是體面的，而如今大家寧可當白領、金領就是不愿意當藍領，這就說明社會對技術人員是否認可，要想留住人才，那一定得先留住他們的心。二是要育人先成人。留住人就要育人，育人不能僅僅是口頭上的，還要有行動上的，多給技術人員創(chuàng)造學習的機會，給他們提供學習的場所，甚至要給他們提供學習的氛圍，只有這樣才會讓他們在企業(yè)中找到實現(xiàn)自我的價值。三是要用人先認可。用人的技術，就要肯定人的付出，不能干活時稱師傅，工作完之后就是力工了。對于技術工人的崗位一定要明確，干什么崗掙什么錢，讓員工有了歸屬感，他們才愿意真心的付出。 dVM6)SM