常亮:領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家

常亮拉姆•查蘭《高管路徑》讀書筆記之九 }x^!1 %%B  
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文/常亮 $Xo}JH<Ym  
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高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)模式與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式之間存在本質(zhì)的差別，尤其是在人才識別及人才培養(yǎng)方面。成功的輪崗培養(yǎng)模式，要求公司上下要非常投入，因為這需要公司全體更新理念、改變行為。你必須認(rèn)同以下觀點：第一，高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才與一般人才不同，值得公司在他們身上投入大量精力。與此同時，高潛質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人才并不能因此就覺得自己在公司里高人一等。第二，公司必須改變其對領(lǐng)導(dǎo)崗位的錯誤思維，把領(lǐng)導(dǎo)崗位視為個人成就的巔峰，當(dāng)成員工達(dá)成績效目標(biāo)的獎勵，卻完全不考慮員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。公司必須認(rèn)識到，領(lǐng)導(dǎo)崗位是一份獨特的工作，需要獨特的才能，絕不是任何人都能勝任的。 _mTuy  
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公司還必須認(rèn)識到，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才絕不會是立竿見影的，往往需要歷經(jīng)多年才能看到成效。如果公司至今為此還沒有行之有效的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)模式，那么可能需要花上數(shù)年的時間，來建立新的培養(yǎng)體系，以及打造與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。當(dāng)然具體需要多少時間，也取決于公司高層的變革決心和推動力度，以及人力資源部門的執(zhí)行。 5=XD[D~Xpb  
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實施輪崗培養(yǎng)模式要從高層開始。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該是公司使命及愿景的一個有機(jī)組成部分。首席執(zhí)行官和人力資源部門主管必須制定一套基本的制度及方法，根據(jù)公司高層在推動領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面的能力及投入程度進(jìn)行評估，對做得好的要給予認(rèn)可及獎勵，對做得不夠的要有懲罰措施。凡事都是上行下效，因此公司高層必須以身做則。最后，公司必須制定出一整套領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系，明確職責(zé)分工，細(xì)化工作流程及管理機(jī)制，從而保障輪崗培養(yǎng)模式的有效實施。 Mj!'A3:n E  
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高管領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的最大障礙在于上級領(lǐng)導(dǎo)自身是否具備培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的品質(zhì)和能力；你必須大公無私，愿意幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人才成長，甚至超越你；你必須不拘一格，讓他們充分施展，把他們安排到最能發(fā)揮他們才華的崗位，能夠想象璞玉經(jīng)雕琢后的奪目光華；最后，你還必須大刀闊斧，進(jìn)行必要的人事調(diào)整，騰出崗位，讓有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才獲得必要的歷練。公司的薪酬激勵制度也必須進(jìn)行相應(yīng)的修改，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)方面的不同表現(xiàn)給予獎懲調(diào)整。對于那些沒有能力或者沒有意愿培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)，公司應(yīng)該開導(dǎo)他們、幫助他們。如果之后他們?nèi)匀徊辉敢飧淖冏约海�他們就必須離開現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)崗位。 t{g{W}6xM  
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公司的人才招聘模式也必須改變。在年輕人入職之初，公司就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考察他們是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。在招聘中高層領(lǐng)導(dǎo)的時候，公司必須評估他們是否有能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，因為這是上級領(lǐng)導(dǎo)不可或缺的關(guān)鍵素質(zhì)。 [/&l-*fc@  
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