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2004年，國(guó)際藥業(yè)巨頭諾華集團(tuán)的首席執(zhí)行官丹尼爾•魏思樂(lè)在規(guī)劃公司未來(lái)遠(yuǎn)景時(shí)得出結(jié)論：公司持續(xù)成長(zhǎng)和實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效目標(biāo)在很大程度上依賴于公司的人才，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。他精辟的指出，“更好的人才創(chuàng)造更好的結(jié)果”。他和諾華的人力資源部門負(fù)責(zé)人通力合作，創(chuàng)造出了全新的流程、系統(tǒng)和項(xiàng)目，為領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)的建立奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 e"O6 R"
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諾華領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)決定著公司未來(lái)的前景，是全體諾華人的共識(shí)。諾華集團(tuán)的每一個(gè)部門都針對(duì)自身面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，量身定制領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案。 (,*|T m
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人才競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的背景下，美國(guó)諾華制藥的首席執(zhí)行官高斯基知道，未來(lái)的情況會(huì)越來(lái)越困難，他也知道，諾華需要能力全面的領(lǐng)導(dǎo)者，其中有些必須不同于現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)正在快速變化，在2006年市場(chǎng)規(guī)模還比較小的細(xì)分市場(chǎng)有望未來(lái)快速成長(zhǎng)。大眾對(duì)健康醫(yī)療的認(rèn)識(shí)和政治環(huán)境也都在變化，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于理解這些新的變化和政府決策者關(guān)注的重點(diǎn)。 dLe8 5"uU5
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此外，藥品市場(chǎng)也越來(lái)越不穩(wěn)定。非專利藥的推出或是撤銷取決于美國(guó)食品藥品管理局（FDA）到底偏重于謹(jǐn)慎性還是有效性。如果FDA態(tài)度謹(jǐn)慎，很可能使非專利藥公司在一夜之間喪失全部收入，導(dǎo)致產(chǎn)品資產(chǎn)組合和策略發(fā)生重大改變。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有立即調(diào)整業(yè)務(wù)優(yōu)秀順序的能力，而且，開(kāi)發(fā)與推出新產(chǎn)品的壓力使得跨部門的合作變得更加重要，這也要求未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)協(xié)調(diào)能力。 UYS$E2}
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認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的極端重要性，高斯基尋求人力資源部負(fù)責(zé)人巴洛的支持，仔細(xì)評(píng)估諾華制藥現(xiàn)行的人才培養(yǎng)模式。該公司各部門先行的人才培養(yǎng)模式雖然各具特色，但基本理念并沒(méi)有錯(cuò)——找出有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，提供合適的崗位鍛煉，輔之以持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。但各個(gè)部門挑選領(lǐng)導(dǎo)者的決策依據(jù)卻各不相同。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)管理者要選拔某人擔(dān)任某項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，他會(huì)寫一份崗位說(shuō)明書，強(qiáng)調(diào)該崗位需要的最重要技能，然后和人力資源部門一起挑選具備這些技能的人，至于這些人未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)潛力，則不是考核的重點(diǎn)。 If)OD{m;
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此外，評(píng)估候選人通常是由某個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來(lái)實(shí)施。例如，一位負(fù)責(zé)市場(chǎng)的高層領(lǐng)導(dǎo)者在挑選一位產(chǎn)品總監(jiān)時(shí)，可能不會(huì)想到邀請(qǐng)銷售部門的人員參與，盡管這些產(chǎn)品總監(jiān)未來(lái)必須和銷售部門密切合作……在同一公司內(nèi)，各部門領(lǐng)導(dǎo)人才規(guī)劃也不同。有些部門對(duì)于未來(lái)幾年將要出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)空缺有規(guī)劃中的接班人選，有些部門則存在嚴(yán)重的領(lǐng)導(dǎo)人才接班斷層問(wèn)題。
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高斯基和巴洛決定要改進(jìn)選拔和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)工作，他們讓各部門廣泛交流最佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。例如，某個(gè)部門很系統(tǒng)的瞄準(zhǔn)暫露頭角的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們充分鍛煉，為未來(lái)三五年替補(bǔ)空缺的領(lǐng)導(dǎo)崗位做好準(zhǔn)備。這種方法成為學(xué)習(xí)榜樣。 ?S2;Iy,)mo
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諾華首先把這種新的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式應(yīng)用在副總裁職位上，第一步是分析該職位的主管業(yè)務(wù)和工作內(nèi)容，定義業(yè)務(wù)的未來(lái)需求，再據(jù)此修正對(duì)這個(gè)崗位的潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，達(dá)成財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)和展現(xiàn)業(yè)務(wù)成果是晉升副總裁職位的必要條件，但搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手識(shí)別產(chǎn)業(yè)模式和變化，并能從容應(yīng)對(duì)變化的能力變得越來(lái)越重要。此外，從公司的快速成長(zhǎng)來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)人才的數(shù)量需求將越來(lái)越大。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)必須培養(yǎng)各級(jí)后背干部，以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。晉升副總裁職位的必要條件之一，就是培養(yǎng)有潛質(zhì)、能夠帶領(lǐng)公司繼續(xù)前進(jìn)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者。 h\LtmT[A)k
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此外，注重事實(shí)和細(xì)節(jié)的態(tài)度也運(yùn)用到了人員的領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估討論方面，關(guān)注事實(shí)和細(xì)節(jié)，使得領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)流程變得更加嚴(yán)謹(jǐn)。 PsHk+Jor3u
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美國(guó)諾華制藥的人才評(píng)估流程是，針對(duì)高潛力人才設(shè)計(jì)幾年后的目標(biāo)職務(wù)，并擬定讓他快速積累擔(dān)任該職務(wù)所需資歷的行動(dòng)方案。如果目標(biāo)職務(wù)的要求和他現(xiàn)有的能力存在明顯的差異，公司便會(huì)考慮：如果我們現(xiàn)在就把這個(gè)人放到這個(gè)職務(wù)上，將會(huì)怎樣呢？然后，公司積極尋找縮小這種差距的方法，委派他到量身定制的崗位去工作。不過(guò)在實(shí)施任何具體的崗位調(diào)整之前，必須考慮許多因素，比如，如何兼顧業(yè)務(wù)需求和個(gè)人需求。 6 :.HT&ZP;
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有的具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的培養(yǎng)對(duì)象被安排直接向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。這樣，高層領(lǐng)導(dǎo)可以和他們直接接觸，深入考察他們的潛力。高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)成為這些領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃的重要參考依據(jù)。全球范圍的輪崗工作，有助于加速這些培養(yǎng)對(duì)象的成長(zhǎng)。與此同時(shí)，與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)的互動(dòng)，也有利于他們能力的提升。 8o@ [Olx7_
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