笑看今朝

山東兗礦集團(tuán)興隆莊煤礦把全面預(yù)算管理滲透到每個業(yè)務(wù)過程、經(jīng)營環(huán)節(jié)和部門崗位，建立“以資金控制為核心，以主動控制為重點，以分層控制為基本手段，以定量化為基本依據(jù)”的控制模式，逐步完善比價采購、動態(tài)控制成本及收支兩條線資金管理制度，推動礦井降本增效，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和抵御風(fēng)險能力持續(xù)提升。 =g)FFJW  
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該礦強(qiáng)化全面預(yù)算管理教育宣傳、責(zé)任落實和程序控制，使職工真正樹立預(yù)算競爭觀、預(yù)算效益觀。重點完善礦、職能科室、區(qū)隊和班組四級預(yù)算體系，發(fā)揮全面預(yù)算核算管理系統(tǒng)的作用，嚴(yán)格預(yù)算指標(biāo)會簽、過程跟蹤控制和±10％分析制度。將全面預(yù)算與“133”內(nèi)部市場管理模式相結(jié)合，構(gòu)建指標(biāo)分解、三級預(yù)算、預(yù)算分析和考核獎懲體系。以信息管理系統(tǒng)為載體，將公司下達(dá)的產(chǎn)量、成本、可控管理費(fèi)、洗煤加工費(fèi)及節(jié)支降耗指標(biāo)等全部納入預(yù)算范疇，形成“自下而上報預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算”體系，形成“人人心中有指標(biāo)、人人心中有帳算”的局面。實施“先預(yù)算、后支出”的報銷程序，按照“年度預(yù)算、月度控制”的原則，建立預(yù)算網(wǎng)絡(luò)預(yù)警系統(tǒng)。加強(qiáng)單耗管理，建立健全單耗控制體系，科學(xué)安排生產(chǎn)預(yù)算、合理編制電費(fèi)預(yù)算和維修費(fèi)計劃，加強(qiáng)資金預(yù)算、審批和過程監(jiān)管，大力壓縮“兩金”占用和非生產(chǎn)性支出。結(jié)合內(nèi)部市場化和“四大活動”，加大清倉利庫力度，擴(kuò)大修舊利廢范圍，清理擠占成本因素，嚴(yán)格執(zhí)行材料計劃審批、領(lǐng)用管理辦法，在杜絕小倉庫的基礎(chǔ)上，建立網(wǎng)上調(diào)劑物資倉庫，每月對調(diào)劑物資和回收物資進(jìn)行匯總并在網(wǎng)上發(fā)布，提高了閑置物資和回收修復(fù)物資的合理配置。2010年，商品煤完全成本完成283.8元∕噸，10項可控費(fèi)用比考核節(jié)約396萬元，連續(xù)四年被兩級公司評為A級單位榮譽(yù)稱號，《興隆莊煤礦全面預(yù)算管理模式》研究課題獲得省國資委現(xiàn)代化成果二等獎。（尹大為） fIER