笑看今朝

 在做某件事之前，要打好基礎(chǔ)，以征得他人的意見或同意。在施以激勵(lì)之前，必須先對(duì)人員進(jìn)行啟發(fā)、教育，使他們明白要求和規(guī)則，這樣在采用激勵(lì)方法時(shí)，他們才不至于感到突然，尤其是對(duì)于處罰不會(huì)感到冤枉。所以，最好的管理方法是啟發(fā)，而不是懲罰。
    公平相待
    寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次 ..

從茫茫人海中尋尋覓覓，百里挑一才選出那最合適的人，從新員工入職時(shí)的各種培訓(xùn)、在職輔導(dǎo)，給予員工適合其特長(zhǎng)與職業(yè)興趣的工作，幫助員工設(shè)定工作目標(biāo)，制定職業(yè)規(guī)劃，界定要達(dá)成的工作標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)工作結(jié)果對(duì)應(yīng)的考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲方式……為了使員工能各司其職，體現(xiàn)出每個(gè)崗位所應(yīng)體現(xiàn)的價(jià)值，企業(yè)在用人方面可謂是嘔心瀝血，費(fèi)盡心思。而最怕的，就是員工一旦羽翼豐滿，就展翅高飛。遠(yuǎn)走高飛倒也罷了，倘若是被高薪誘至對(duì)手旗下，那可就非同一般之舉了。良禽擇木而棲，核心人物別 ..

 在企業(yè)中，有三種人通常不會(huì)“犯錯(cuò)”：一種是照章辦事者的“古板魚”；一種是奉承領(lǐng)導(dǎo)者的“墻頭草”；一種是獨(dú)霸一方的“霸王虎”。
    有一種人最容易犯錯(cuò)，他們就是充當(dāng)幕僚工作的“靈巧鳥”。他們往往治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，學(xué)不會(huì)“墻頭草”的柔和；他們非常喜歡創(chuàng)新，比不了“古板魚”的墨守成規(guī)；他們講喜歡邏輯推理，卻學(xué)不會(huì)“霸王虎”的咄咄逼人。
    還有一種人，也容易犯錯(cuò)，他們就是勤勉無比的“勤快龍”。由于這種人 ..

 在豐田生產(chǎn)方式下，現(xiàn)場(chǎng)員工像科學(xué)家一樣重復(fù)“假說——實(shí)驗(yàn)——驗(yàn)證”的循環(huán)，豐田公司也就成了“全員科學(xué)家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，也正是因?yàn)槿狈λ茉煲粋�(gè)龐大科學(xué)家集體的機(jī)制。
    一個(gè)企業(yè)的每個(gè)人都是管理者�？瓷先ゲ豢伤甲h，但這在豐田公司卻是一種現(xiàn)實(shí)。
    通常，管理者與被管理者是被嚴(yán)格定義了的。管理者是工序流程的設(shè)計(jì)者和監(jiān)督考核者，或者說，管理者有著思 ..

 在中國(guó)，很多企業(yè)的高層管理者都曾有這樣的抱怨：?jiǎn)T工間的協(xié)作性很差，跨部門溝通永遠(yuǎn)不順暢。
    近日，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的一項(xiàng)調(diào)查顯示，正如諸多中國(guó)企業(yè)高管所抱怨的，中國(guó)企業(yè)在推動(dòng)員工相互協(xié)作以提高協(xié)作的有效性方面低于全球平均水平（見圖）。
    IBM也曾有過這樣的經(jīng)歷，隨著引入了員工使用率（utilization，簡(jiǎn)稱UT）這一理念，員工間的協(xié)作程度才得到提升。在黎化民看來，UT適用于許多知識(shí)型企業(yè)。黎是 ..

哲理的故事
    1982年，美國(guó)威斯康星大學(xué)的研究人員在研究成人學(xué)習(xí)進(jìn)程這一項(xiàng)目時(shí)，曾經(jīng)作了這樣一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)。
    研究人員將一批成人學(xué)員組成了兩支保齡球隊(duì)，經(jīng)過短暫的訓(xùn)練后，兩隊(duì)進(jìn)行了幾場(chǎng)比賽，比賽成績(jī)兩隊(duì)的成績(jī)互有勝負(fù)，難分上下。研究人員將全部的比賽過程都錄了下來，并且將錄像帶分別提供給了兩支隊(duì)伍，以便他們能借助錄像帶來提高隊(duì)伍的球技。所不同的是，分發(fā)給兩支隊(duì)伍的錄像帶采用了不同的編輯方 ..

近來，在與一些優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理的接觸的過程中，我想到了人力資源經(jīng)理角色的真正的內(nèi)含和應(yīng)該具備的素質(zhì)。
    一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)就象是一個(gè)軍隊(duì)的征戰(zhàn)，各崗位就象是各兵種，公司的各工序、各環(huán)節(jié)（產(chǎn)業(yè)鏈）就象是戰(zhàn)爭(zhēng)的陣地。
    在戰(zhàn)爭(zhēng)中，我們要開辟哪些陣地，哪個(gè)陣地需要布兵或增援，哪個(gè)兵種需要增設(shè)或加強(qiáng)，指揮人員都要心中有數(shù)，只有這樣，才能保證戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。
    在公司動(dòng)作過程中也是 ..

 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人才作用空前高漲，國(guó)家昌盛、民族富強(qiáng)、企業(yè)命運(yùn)越來越取決于人才質(zhì)量的今天，人才商品化已成現(xiàn)實(shí)，爭(zhēng)奪策略此起彼伏。企業(yè)商家如何抓住機(jī)遇迎接挑戰(zhàn)？從實(shí)踐看，筆者認(rèn)為以下方式值得借鑒。
    用人靈活的人才租賃
    何為人才租賃？意即人才租賃公司根據(jù)用人單位的需求與招募人員簽訂勞動(dòng)合同，再向用人單位派遣員工，用人單位與人才租賃公司發(fā)生租用關(guān)系，與外派員工并無勞動(dòng)合同關(guān)系的用工方 ..

第三節(jié)：本土秘訣，迷信先哲
    中國(guó)的第一代、第二代企業(yè)老板們，一個(gè)共同的特點(diǎn)就是學(xué)歷低，有人統(tǒng)計(jì)說平均不到初中水平。由于企業(yè)老板的學(xué)歷低，他們沒有機(jī)會(huì)或沒有能力接受現(xiàn)代西方管理科學(xué)。既然“西醫(yī)”不通，就專攻“中醫(yī)”，畢竟“中醫(yī)”是自己民族的東西，接受起來相對(duì)容易些。于是，這些企業(yè)老板們各自尋找自己的師門，有崇尚兵法的，有師承法家的，有專攻道家的，有學(xué)陰陽(yáng)家的，可謂派別林立，至今沒有一家能一統(tǒng)江湖。
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 第二節(jié)：有名無實(shí)，地位虛高
    韓宣子是當(dāng)時(shí)晉國(guó)的六卿之一，職位很高。一天，晉國(guó)的大夫叔向來拜訪他，但他見了叔向，不住地唉聲嘆氣，向他抱怨說：“吾有卿之名，而無其實(shí)，無以從二三子�！奔词钦f，他有卿的名，而沒有卿的實(shí)際權(quán)利，無法跟大夫們相比。今天的企業(yè)人才管理工作，頗有類似韓宣子的感覺。公司老板平時(shí)總將“以人為本”、“人才管理工作重要”等掛在嘴上，實(shí)際上只是奉行權(quán)威主義，以非人本的手段來管理企業(yè)，管理員工。

21世紀(jì)最重要的是人才力，即人才資源管理與開發(fā)的系統(tǒng)能力。與之極不相稱的是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)演繹出一幕幕人才管理鬧劇，表演著讓人忍俊不禁的眾生相。在對(duì)幾百家企業(yè)的咨詢、培訓(xùn)及與幾百名企業(yè)老板或高管進(jìn)行了深入溝通的基礎(chǔ)上，本章簡(jiǎn)要地講述其中十個(gè)人才管理怪現(xiàn)象。這十個(gè)現(xiàn)象都是從人才管理的整體層面講的，其中各個(gè)人才管理模塊的怪現(xiàn)象，將在以后第四章到第十章進(jìn)行詳細(xì)講解。
    第一節(jié)：盲人摸象，缺乏系統(tǒng)
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 小時(shí)候，在村頭的河邊，常見一些大姐大嫂，帶著大包小包的衣服在河邊洗衣服。他們找一塊石頭，墊平它，在河里涮涮衣服，然后在洗衣石上打肥皂進(jìn)行一邊又一邊的搓洗，最后漂干凈擰干放到盆里算是完成了一個(gè)流程。
    從女同胞們用的洗衣石，我聯(lián)想到企業(yè)用人。供洗衣用的石頭的面必須是平的，也只有平的才能在上面來回搓、來回捶，而其它面則不用理會(huì)它，只把下面用小石頭墊平穩(wěn)固即可，就可以在上面輕松自如的洗衣作業(yè)了。
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人力資源管理或以前的人事行政管理（這兩者之間從理論上說也許有較大的不同），既是經(jīng)營(yíng)管理的前沿話題，在實(shí)際的運(yùn)作體系中又常常成為邊緣化的對(duì)象�？偸窃谇逦�與模糊之間徘徊，顛峰與谷底之中顛簸，若即若離，重要并痛苦著。人力資源之重要性似乎是一個(gè)不需要過多詮釋的命題，但為什么會(huì)出現(xiàn)如此尷尬而又不可思議之狀況呢？這個(gè)問題是一個(gè)多重因素交織的問題，從不同的層面，不同的角度論述的大家專著已是汗牛充棟，無可勝數(shù)，結(jié)論可能也會(huì)是“百花齊放，百家爭(zhēng)嗚”，故筆者卻不想 ..

 互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及和使用，使信息的傳播和增長(zhǎng)呈幾何級(jí)數(shù)，就此，給人力資源部門帶來了新問題。例如：應(yīng)聘者不僅通過傳統(tǒng)方式如傳真、郵寄遞交他們的求職信、簡(jiǎn)歷，而且大量使用Ｅ—ｍａｉｌ這種低成本、快速便捷的方式，如果人力資源部門對(duì)此沒有心理準(zhǔn)備，那么所用來接收Ｅ—ｍａｉｌ的信箱和服務(wù)器就面臨爆炸和癱瘓的危險(xiǎn)。
    同時(shí)，如何處理成百上千的Ｅ—ｍａｉｌ，對(duì)人力資源部門來講也是一個(gè)問題。首先是保證那些包含個(gè)人秘密的簡(jiǎn)歷和求職信 ..

 我在一家日資（制造裝配型）企業(yè)任倉(cāng)管部的主管，管理兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)（部件達(dá)上千種），倉(cāng)庫(kù)目前有員工10人，員工的工資，保險(xiǎn)除外，拿到手的工資是900元，那為何能在相同待遇下，而使員工努力的工作。
    現(xiàn)介紹一下我采用的方法：
    1、激勵(lì)法：拿破侖有這樣一句話：“不想當(dāng)元帥的士兵，不是個(gè)好士兵�！�
    我常告訴我們的員工：“不要把自已只當(dāng)作一名普通的倉(cāng)管員，要懂得假如我是班長(zhǎng)、主 ..

當(dāng)你被別人嫉妒的時(shí)候，問題很有可能出在自己身上，不要再那么盛氣凌人，鋒芒畢露，而是多一些寬容和分享，辦公室的氣氛就不會(huì)那么緊張了。
    遭遇嫉妒，在大部分情況下，說明你有高人一等的本領(lǐng)，你應(yīng)該為此高興，并且從中看清自己的優(yōu)勢(shì)。
    遇到觀點(diǎn)不一致的情況，你可以效法周圍人的態(tài)度保持沉默，不要總想著竭盡全力去說明別人。
    在很多情況下，我們更關(guān)注＂事＂，卻忽略了＂情＂，傷到 ..

 第一：文化營(yíng)銷是獨(dú)特的有效制勝手段；
    第二：文化能夠提高生產(chǎn)率；
    第三：文化是歸屬人才，降低人工費(fèi)用的絕佳途徑。
    因此，置身競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、行業(yè)日趨規(guī)范、利潤(rùn)不斷攤薄的鋼構(gòu)市場(chǎng)，我們應(yīng)該這樣來進(jìn)行營(yíng)銷和銷售：
    第一，依據(jù)企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，制定適合自身的營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；
    第二，重視人力資源，整頓 ..

從我國(guó)有歷史文字記錄以來，幾乎每次的改革都是被迫的。尤其是古代一個(gè)朝代打下天下以后，如何用好功勛卓著的大臣（尤其是武將）是每一個(gè)入主皇城的皇帝必須面對(duì)和妥善解決的。而對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，更是有太多的相似之處。
    由于國(guó)人與生俱來的一種“將相本無種，男兒當(dāng)自強(qiáng)”的精神，隨著企業(yè)的發(fā)展，人人想當(dāng)老板的心態(tài)也愈加強(qiáng)烈。另外一種情況就是在公司很長(zhǎng)時(shí)間一直沒有得到很好的提升和發(fā)展，恰巧有公司來談跳槽的事情。面對(duì)種種情況，進(jìn)行股份制 ..

 國(guó)有企業(yè)改革的根本是產(chǎn)權(quán)制度改革。產(chǎn)權(quán)制度改革的首要環(huán)節(jié)是產(chǎn)權(quán)明晰。產(chǎn)權(quán)明晰的中心問題是國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)的使用權(quán)、收入的獨(dú)享權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)如何分配。人，人力資本產(chǎn)權(quán)化，是解決上述諸問題的唯一出路，也是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的著力點(diǎn)所在。
    這是我在學(xué)習(xí)周其仁教授關(guān)于《中國(guó)商務(wù)的制度環(huán)境：市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)、企業(yè)和管制改革》的不太成熟學(xué)習(xí)心得之一。
    自市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立以來，國(guó)有企業(yè)作為市場(chǎng)的重要組成部分，通過調(diào) ..

目前公司最頭痛的事情，不再是技術(shù)上的問題，也不再是公司賺多賺少的問題，而是公司人力資源短缺的問題。就曾遇到過這樣一位老板，時(shí)下他已擁有兩個(gè)小公司，年?duì)I業(yè)額達(dá)到100萬，本應(yīng)該也是個(gè)成功的案例，但直到現(xiàn)在兩個(gè)公司都無法離開他，因?yàn)楣�司�?jīng)過五年的洗理，留下的人才微乎其微。這就值得我們?nèi)ド钏剂恕?br />     一、企業(yè)自身的問題
    1、沒有人力資源部門來做專項(xiàng)負(fù)責(zé)人員的招、育等工作
    公 ..