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一家公司在行動(dòng)學(xué)習(xí)中，為學(xué)生安排了兩門(mén)培訓(xùn)課程。培訓(xùn)結(jié)束之后，學(xué)員分組設(shè)計(jì)了選題，題目包括：“如何讓XX公司走向世界”，“如何成為行業(yè)第一”等。由于題目很吸引人，老師傳授的頭腦風(fēng)暴等工具也大大激發(fā)了每個(gè)人的參與意識(shí)和想象力。因此，接下來(lái)兩天的討論非常熱烈，各小組也制定了下一步的行動(dòng)計(jì)劃。兩周后，各組都呈現(xiàn)了令人激動(dòng)的方案。 _p#
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然而，這是一次真正的行動(dòng)學(xué)習(xí)嗎？讓我們回顧一下行動(dòng)學(xué)習(xí)的定義AL=P+Q+R+I，具體含義如下： J;$TP73
AL（Action Learning）：行動(dòng)學(xué)習(xí) z<Or/>+jz
P （Programmed Knowledge）：結(jié)構(gòu)化的知識(shí) U'J#lZQ
Q（Insightful Questions）：質(zhì)疑（富有洞察性的問(wèn)題） #X_'cFY
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R（Reflection）：反思 K<6X^aD
I（Implementation）：執(zhí)行 e~k>*9s23
衡量一個(gè)項(xiàng)目是否為真正的行動(dòng)學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于其中是否有Q和R。如果沒(méi)有Q和R，而只有P和I，不管是否有選題，是否有討論和匯報(bào)，都只是一次普通的培訓(xùn)。即便計(jì)劃被執(zhí)行，也不過(guò)是培訓(xùn)成果被轉(zhuǎn)化，而非行動(dòng)學(xué)習(xí)帶來(lái)的效果。 "@ |jjS
行動(dòng)學(xué)習(xí)的核心和靈魂是Q和R，沒(méi)有Q和R，學(xué)習(xí)就沒(méi)有真正發(fā)生。 7yd#UE.%(
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來(lái)源 世界經(jīng)理人 H7z:Z7
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一共有 3 條評(píng)論
將成員分成A/B兩個(gè)團(tuán)隊(duì)。A組做內(nèi)圈，談及問(wèn)題的看法和收獲，B組成員做外圈，擔(dān)任觀察員，記錄A組合作伙伴的行為點(diǎn)。通過(guò)30分鐘深入會(huì)談，B組給予A組伙伴行為反饋，同樣，A組成員給予B組反饋。最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)重新集合，反思哪些行為已經(jīng)發(fā)揮到比較好的效果，相互之間就這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式作出評(píng)論。
事后回顧法（AAR）
美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)首創(chuàng)了作為**執(zhí)行行動(dòng)之后的總結(jié)方法。其最重要的指導(dǎo)思想是：學(xué)習(xí)的最高目的是對(duì)已犯錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。打仗是要流血犧牲的，如果不從中學(xué)習(xí)，你的血就白流了。其中AAR步驟為：
對(duì)行動(dòng)目標(biāo)的回顧——我們預(yù)期發(fā)生什么？
對(duì)行動(dòng)的回顧——我們實(shí)際發(fā)生了什么？
對(duì)原因的分析——造成這種差異的原因究竟是什么？
對(duì)下一步行動(dòng)的改善建議——下次如果我再遇到該情況，我會(huì)如何做？
形成下一步行動(dòng)計(jì)劃——記錄供下次使用的評(píng)價(jià)與建議。
其實(shí)AAR步驟本身并不復(fù)雜，但AAR將“溫故而知新”發(fā)揮到了極致，這是典型的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)。將每次的經(jīng)驗(yàn)都當(dāng)成一個(gè)非常好的改進(jìn)與提升的機(jī)會(huì)，是行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳實(shí)踐。不同于從書(shū)本或課堂獲取知識(shí)的傳統(tǒng)教育，AAR能夠更好地幫助我們解決實(shí)際工作中的各種困惑，將工作中的實(shí)踐轉(zhuǎn)化為案例，并將研討的結(jié)果再次應(yīng)用到工作中，形成改善的閉環(huán)。
為了幫助大家學(xué)會(huì)反思，下面將給大家介紹幾種簡(jiǎn)便的、容易操作的工具。
三環(huán)學(xué)習(xí)反思法
在每次行動(dòng)學(xué)習(xí)研討會(huì)結(jié)尾，我們可以從個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)三個(gè)維度開(kāi)展反思。
個(gè)體學(xué)習(xí)：如何發(fā)揮你在團(tuán)隊(duì)中的作用？假如重新再做一次，你會(huì)如何做？你在小組中如何展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并展開(kāi)反饋？
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí):團(tuán)隊(duì)哪些地方做得比較好，哪些地方可以做得更好？
組織學(xué)習(xí)：從這次研討會(huì)中你學(xué)到什么？如何將你的所學(xué)應(yīng)用到工作和生活中？
在彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》一書(shū)中，有一篇讓人震撼的關(guān)于啤酒游戲的案例。
游戲中，零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商都按照以往的經(jīng)驗(yàn)工作，首先是零售商發(fā)現(xiàn)啤酒銷(xiāo)量增加，于是開(kāi)始向批發(fā)商增加訂貨。接下來(lái)，批發(fā)商因?yàn)橛唵卧黾樱慵哟罅讼蛏a(chǎn)商的訂貨。生產(chǎn)商為了應(yīng)付滾滾而來(lái)的訂單，當(dāng)然也興奮地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)。一切看起來(lái)非常合理，幾十年、甚至幾百年都如此操作。然而，到游戲終結(jié)時(shí)，卻產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果，生產(chǎn)商突然發(fā)現(xiàn)沒(méi)有了訂單，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)裝滿(mǎn)了啤酒。這意味著，生產(chǎn)商無(wú)法挽回增加的設(shè)備投入，新招募的工人要被大量解雇，批發(fā)商和零售商也正為大量積壓的庫(kù)存發(fā)愁。到底發(fā)生了什么？
啤酒游戲之所以震撼人心，就是因?yàn)樗浅Ｕ鎸?shí)地反映了組織的運(yùn)行狀況。因“只生產(chǎn)黑色轎車(chē)”而崛起為汽車(chē)行業(yè)的巨頭之一的福特汽車(chē)，也是因?yàn)楹V信這樣的理念而瀕臨破產(chǎn)。藍(lán)色巨人IBM因技術(shù)先進(jìn)，成為讓美國(guó)人驕傲的IT巨頭，但也正是因?yàn)閷?duì)技術(shù)的過(guò)度迷戀，幾乎倒閉。
知識(shí)永遠(yuǎn)屬于過(guò)去，經(jīng)驗(yàn)也永遠(yuǎn)屬于過(guò)去。正如彼得·圣吉所說(shuō)：“今天的問(wèn)題來(lái)自昨天的解決方法�！�
要擺脫昨日的禁錮，讓組織能夠適應(yīng)未來(lái)的變化，就需要我們?cè)趯W(xué)習(xí)過(guò)程中加入質(zhì)疑和反思的環(huán)節(jié)。當(dāng)我們對(duì)成熟的理論反思時(shí)，當(dāng)我們對(duì)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)反思時(shí)，就能洞見(jiàn)未來(lái)與過(guò)去的差別，產(chǎn)生不同于過(guò)去的解決方案，我們的組織也會(huì)成長(zhǎng)。
阿吉里斯在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇經(jīng)典文章，批評(píng)了“阻礙學(xué)習(xí)的優(yōu)良溝通”。他認(rèn)為，正規(guī)的溝通技巧和方法，實(shí)際上就是讓員工表達(dá)自己的想法，如焦點(diǎn)小組和組織調(diào)查，員工不用對(duì)問(wèn)題以及自己在其中扮演的角色和所起的作用承擔(dān)任何責(zé)任。這些方法失敗的原因，就是它無(wú)法讓人反思自己的工作和行為。不鼓勵(lì)個(gè)人的責(zé)任意識(shí)，也就不能暴露深層的、可能帶有威脅性或者令人窘迫的信息，而只有這些信息，才能激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生真正的變革。
沒(méi)有反思，今天可能僅是昨天的簡(jiǎn)單延續(xù)。所以，沒(méi)有反思，學(xué)習(xí)就很可能沒(méi)有發(fā)生，無(wú)論組織和個(gè)人，都很難獲得成長(zhǎng)。