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“要避免公司盲目去送死，研祥董事會(huì)里一直歡迎那些‘唱反調(diào)的人’，戰(zhàn)略與創(chuàng)新不能看領(lǐng)導(dǎo)面子，董事長(zhǎng)也不是絕對(duì)權(quán)威。”陳志列在回顧研祥15年發(fā)展歷程時(shí)發(fā)自內(nèi)心地分析戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的必要性。 YjzK<jCwv(
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研祥的“非經(jīng)典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規(guī)定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個(gè)不怕被否定的人，即使研祥集團(tuán)董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個(gè)季度都在發(fā)生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權(quán)力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發(fā)熱的時(shí)候，公司里就會(huì)有人站出來(lái)反對(duì)，說(shuō)他不能這么做。比如去年集團(tuán)決定買一個(gè)寫字樓作廠房，當(dāng)時(shí)是陳和一位副總親自負(fù)責(zé)談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結(jié)果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說(shuō)上市進(jìn)程不能硬性規(guī)定時(shí)間，條件成熟了就會(huì)水到渠成。結(jié)果花了三年半時(shí)間，研祥才在香港上市。 @Ry
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然而，不少企業(yè)家并非能和陳志列一樣抹下董事長(zhǎng)自己的面子，去接納那些敢于“唱反調(diào)”甚至對(duì)董事長(zhǎng)提出批評(píng)的人。為數(shù)不少的企業(yè)家視權(quán)威、權(quán)力至上，總是想方設(shè)法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過(guò)不去”的員工或外部非利益相關(guān)者，欲蓋彌彰，慌亂公關(guān)，推卸責(zé)任。這樣就必然導(dǎo)致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨(dú)大”上。 w+h&^K@B%
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哈佛商業(yè)院案例研究顯示，在眾多大企業(yè)主動(dòng)搞挎自己的戰(zhàn)略中，企業(yè)最后做砸了的原因固然千萬(wàn)種，很多也是企業(yè)自身無(wú)法抵制的，但絕大多數(shù)是企業(yè)的戰(zhàn)略本身缺陷所致。實(shí)際上放在中國(guó)公司生存環(huán)境看，我倒認(rèn)為，來(lái)自企業(yè)家自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風(fēng)統(tǒng)治了不少人的心智，尤其是在民營(yíng)企業(yè)中這種現(xiàn)象比較突出，家長(zhǎng)、家族作風(fēng)濃厚，一個(gè)人說(shuō)了算，有些老板甚至堅(jiān)決清除那些跟自己、跟戰(zhàn)略“過(guò)不去的人”，于是內(nèi)部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長(zhǎng)期下去，這就導(dǎo)致其業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營(yíng)衰敗甚至經(jīng)常出現(xiàn)老板一“出事”企業(yè)就徹底完蛋的結(jié)局。 9J_'EU n
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來(lái)源：中國(guó)證券報(bào) 作者：于清教
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一共有 2 條評(píng)論
首先，應(yīng)選擇那些與公司產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、所在行業(yè)密切相關(guān)的意見領(lǐng)袖給公司“唱反調(diào)”，建立起多種聲音的組織外部智囊團(tuán)�；蛟S他們可能來(lái)自各行各業(yè)，但這并不妨礙決策的執(zhí)行。然后建立一個(gè)正式的評(píng)審機(jī)制，邀請(qǐng)那些客觀、獨(dú)立的“唱反調(diào)的人”組成一個(gè)小組，定期或不定期來(lái)對(duì)公司的重大戰(zhàn)略和決策“指手畫腳”，然后匯總評(píng)審結(jié)果交由董事會(huì)決策。這樣一來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)誤就得到了及時(shí)的警告和糾正，避免了更大的損失。
其次，應(yīng)為此建立起相應(yīng)的流程和制度。要對(duì)外部智囊團(tuán)的職責(zé)范圍、工作方法以及評(píng)審意見的采納做出明確規(guī)定，以確認(rèn)公司提出的戰(zhàn)略是否為最佳選擇。提出問(wèn)題后，關(guān)鍵是如何正視問(wèn)題并及時(shí)完善修正戰(zhàn)略。
另外，公司應(yīng)謹(jǐn)慎兩種人來(lái)“唱反調(diào)”：一種是不調(diào)查不分析就匆忙下結(jié)論，然后大談自己觀點(diǎn)全盤否認(rèn)的人，即使他專業(yè)能力再?gòu)?qiáng)；另一種是具有很強(qiáng)同理心的人，他們往往很快就會(huì)站在制定規(guī)劃的管理者一邊，“隨風(fēng)倒”，向權(quán)力或利益妥協(xié)，并完全接收假設(shè)。
還有，既要學(xué)會(huì)自我“唱反調(diào)”，又要善于分辨外部“麻煩的制造者”的價(jià)值，做到明辨是非，甄別真?zhèn)危駝t畏尾畏首的創(chuàng)新就喪失了發(fā)展時(shí)機(jī)。如果企業(yè)家善于傾聽，把傾聽制度化，并且不是選擇性傾聽，是不是能防止企業(yè)家頭腦發(fā)熱，企業(yè)是不是會(huì)更健康的發(fā)展呢？因此，這尤其需要企業(yè)家們保持足夠的寬容與理性，深刻惦量來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)本身的不確定性和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，進(jìn)而能建立起永續(xù)經(jīng)營(yíng)的機(jī)制和文化。
哈佛大學(xué)教育研究生院教授、多元智能理論奠基人霍華德·加德納則強(qiáng)調(diào)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊最好有三類敢向權(quán)勢(shì)人物講真話的參謀：首先，在企業(yè)內(nèi)要有一個(gè)信得過(guò)的顧問(wèn)；其次，在企業(yè)外也要有一個(gè)人能給他提建議，這個(gè)人最好是與他身份相當(dāng)?shù)睦吓笥眩蛔詈�，要有一個(gè)真正獨(dú)立的董事會(huì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠真正傾聽上述三方的建議，并按照他們說(shuō)的去做，就一般不會(huì)犯太過(guò)離譜的錯(cuò)誤。
公司需要的是就那些敢于面對(duì)權(quán)威說(shuō)實(shí)話的人，但絕不是不負(fù)責(zé)任的人。在不可預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)和諸多經(jīng)營(yíng)的不確定性面前，只有那些能比別人早一步認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)，才擁有了健康成長(zhǎng)的基因，否則當(dāng)行業(yè)危機(jī)和企業(yè)危機(jī)同時(shí)到來(lái)的時(shí)候，所產(chǎn)生的共振足以摧毀任何強(qiáng)大的公司。
設(shè)一個(gè)“唱反調(diào)的人”，不是成本，而是投資。不知道你的董事會(huì)是否做了？
與柳傳志的兼容并蓄培養(yǎng)出多個(gè)領(lǐng)域出色的接班人相比，張瑞敏卻顯得力不從心，“一個(gè)人的聲音”和強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下的海爾這幾年明顯后續(xù)乏力。張瑞敏在海爾內(nèi)部有《管理思想100句》做指導(dǎo)，句句都是企業(yè)管理的良方，是真知灼見。張瑞敏給社會(huì)的共識(shí)是海爾不可超越的精神領(lǐng)袖，可能給員工的感覺是海爾不能倒下的神。但神和人有不可逾越的距離，只有崇拜，缺乏溝通。張瑞敏在海爾內(nèi)存在“唱反調(diào)的人”嗎？他如何能聽到外面真實(shí)的異議之聲？張瑞敏之后，海爾何去何從？這才是我們所真正憂慮的。
在研究類似案例時(shí)，我們還發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)具有突破性創(chuàng)新的成功都來(lái)自于“那些不計(jì)個(gè)人得失，拒絕放棄與眾不同奇特想法的人”，他們或?yàn)榻M織內(nèi)部，或?yàn)橥饨绶抢嫦嚓P(guān)者，即使譏諷甚至批評(píng)，只要是理性的、客觀的，都具有影響深遠(yuǎn)、不可估量的價(jià)值。事實(shí)上，中國(guó)不少公司正是缺少了這種“唱反調(diào)的人”、“麻煩的制造者”，才使得企業(yè)成長(zhǎng)的邊界愈顯狹窄，而這些保障組織健康、持續(xù)發(fā)展所必需的最寶貴資源——他們提供的價(jià)值你甚至不可想象。