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一家公司在行動學(xué)習(xí)中，為學(xué)生安排了兩門培訓(xùn)課程。培訓(xùn)結(jié)束之后，學(xué)員分組設(shè)計了選題，題目包括：“如何讓XX公司走向世界”，“如何成為行業(yè)第一”等。由于題目很吸引人，老師傳授的頭腦風(fēng)暴等工具也大大激發(fā)了每個人的參與意識和想象力。因此，接下來兩天的討論非常熱烈，各小組也制定了下一步的行動計劃。兩周后，各組都呈現(xiàn)了令人激動的方案。 .b<d3
然而，這是一次真正的行動學(xué)習(xí)嗎？讓我們回顧一下行動學(xué)習(xí)的定義AL=P+Q+R+I，具體含義如下： 0 L`q9s>
AL（Action Learning）：行動學(xué)習(xí) m|g5eK_eq
P （Programmed Knowledge）：結(jié)構(gòu)化的知識 *( P0,9fC
Q（Insightful Questions）：質(zhì)疑（富有洞察性的問題） ms+c
R（Reflection）：反思 8j:Fbn8
I（Implementation）：執(zhí)行 Q6"5TqYna
衡量一個項目是否為真正的行動學(xué)習(xí)，關(guān)鍵在于其中是否有Q和R。如果沒有Q和R，而只有P和I，不管是否有選題，是否有討論和匯報，都只是一次普通的培訓(xùn)。即便計劃被執(zhí)行，也不過是培訓(xùn)成果被轉(zhuǎn)化，而非行動學(xué)習(xí)帶來的效果。 CPSQH|?^
行動學(xué)習(xí)的核心和靈魂是Q和R，沒有Q和R，學(xué)習(xí)就沒有真正發(fā)生。 n*- [7ZN
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來源 世界經(jīng)理人 1po!qe z-K
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將成員分成A/B兩個團隊。A組做內(nèi)圈，談及問題的看法和收獲，B組成員做外圈，擔(dān)任觀察員，記錄A組合作伙伴的行為點。通過30分鐘深入會談，B組給予A組伙伴行為反饋，同樣，A組成員給予B組反饋。最后整個團隊重新集合，反思哪些行為已經(jīng)發(fā)揮到比較好的效果，相互之間就這種團隊學(xué)習(xí)方式作出評論。
事后回顧法（AAR）
美國海軍陸戰(zhàn)隊首創(chuàng)了作為**執(zhí)行行動之后的總結(jié)方法。其最重要的指導(dǎo)思想是：學(xué)習(xí)的最高目的是對已犯錯誤的認識。打仗是要流血犧牲的，如果不從中學(xué)習(xí)，你的血就白流了。其中AAR步驟為：
對行動目標的回顧——我們預(yù)期發(fā)生什么？
對行動的回顧——我們實際發(fā)生了什么？
對原因的分析——造成這種差異的原因究竟是什么？
對下一步行動的改善建議——下次如果我再遇到該情況，我會如何做？
形成下一步行動計劃——記錄供下次使用的評價與建議。
其實AAR步驟本身并不復(fù)雜，但AAR將“溫故而知新”發(fā)揮到了極致，這是典型的經(jīng)驗學(xué)習(xí)。將每次的經(jīng)驗都當(dāng)成一個非常好的改進與提升的機會，是行動學(xué)習(xí)的最佳實踐。不同于從書本或課堂獲取知識的傳統(tǒng)教育，AAR能夠更好地幫助我們解決實際工作中的各種困惑，將工作中的實踐轉(zhuǎn)化為案例，并將研討的結(jié)果再次應(yīng)用到工作中，形成改善的閉環(huán)。
為了幫助大家學(xué)會反思，下面將給大家介紹幾種簡便的、容易操作的工具。
三環(huán)學(xué)習(xí)反思法
在每次行動學(xué)習(xí)研討會結(jié)尾，我們可以從個體學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)三個維度開展反思。
個體學(xué)習(xí)：如何發(fā)揮你在團隊中的作用？假如重新再做一次，你會如何做？你在小組中如何展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力并展開反饋？
團隊學(xué)習(xí):團隊哪些地方做得比較好，哪些地方可以做得更好？
組織學(xué)習(xí)：從這次研討會中你學(xué)到什么？如何將你的所學(xué)應(yīng)用到工作和生活中？
在彼得·圣吉的《第五項修煉》一書中，有一篇讓人震撼的關(guān)于啤酒游戲的案例。
游戲中，零售商、批發(fā)商和生產(chǎn)商都按照以往的經(jīng)驗工作，首先是零售商發(fā)現(xiàn)啤酒銷量增加，于是開始向批發(fā)商增加訂貨。接下來，批發(fā)商因為訂單增加，便加大了向生產(chǎn)商的訂貨。生產(chǎn)商為了應(yīng)付滾滾而來的訂單，當(dāng)然也興奮地擴大生產(chǎn)。一切看起來非常合理，幾十年、甚至幾百年都如此操作。然而，到游戲終結(jié)時，卻產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果，生產(chǎn)商突然發(fā)現(xiàn)沒有了訂單，倉庫內(nèi)裝滿了啤酒。這意味著，生產(chǎn)商無法挽回增加的設(shè)備投入，新招募的工人要被大量解雇，批發(fā)商和零售商也正為大量積壓的庫存發(fā)愁。到底發(fā)生了什么？
啤酒游戲之所以震撼人心，就是因為它非常真實地反映了組織的運行狀況。因“只生產(chǎn)黑色轎車”而崛起為汽車行業(yè)的巨頭之一的福特汽車，也是因為篤信這樣的理念而瀕臨破產(chǎn)。藍色巨人IBM因技術(shù)先進，成為讓美國人驕傲的IT巨頭，但也正是因為對技術(shù)的過度迷戀，幾乎倒閉。
知識永遠屬于過去，經(jīng)驗也永遠屬于過去。正如彼得·圣吉所說：“今天的問題來自昨天的解決方法�！�
要擺脫昨日的禁錮，讓組織能夠適應(yīng)未來的變化，就需要我們在學(xué)習(xí)過程中加入質(zhì)疑和反思的環(huán)節(jié)。當(dāng)我們對成熟的理論反思時，當(dāng)我們對過去的經(jīng)驗反思時，就能洞見未來與過去的差別，產(chǎn)生不同于過去的解決方案，我們的組織也會成長。
阿吉里斯在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇經(jīng)典文章，批評了“阻礙學(xué)習(xí)的優(yōu)良溝通”。他認為，正規(guī)的溝通技巧和方法，實際上就是讓員工表達自己的想法，如焦點小組和組織調(diào)查，員工不用對問題以及自己在其中扮演的角色和所起的作用承擔(dān)任何責(zé)任。這些方法失敗的原因，就是它無法讓人反思自己的工作和行為。不鼓勵個人的責(zé)任意識，也就不能暴露深層的、可能帶有威脅性或者令人窘迫的信息，而只有這些信息，才能激發(fā)學(xué)習(xí)動機，產(chǎn)生真正的變革。
沒有反思，今天可能僅是昨天的簡單延續(xù)。所以，沒有反思，學(xué)習(xí)就很可能沒有發(fā)生，無論組織和個人，都很難獲得成長。